Trzy pytania do prof. Henryka Sterniczka, przewodniczącego rady nadzorczej Instytutu Rozwoju Biznesu.
Zatrudnienie jest jedną z głównych trosk europejskiej polityki rynku pracy. Jak należałoby to rozumieć na poziomie przedsiębiorstwa? Jakie stąd wynikają wnioski dla biznesmenów i menedżerów?
Cechą dobrego menedżera jest dbanie o rozwój pracowników. Nie to jest najważniejsze, by utrzymać zatrudnienie. Bogami biznesu są pieniądze – zysk i wydajność. A tu chodzi o to, by uczynić ludzi „zatrudnialnymi”. Zadaniem menedżerów jest taka organizacja pracy, by wszyscy pracownicy, wykonując obowiązki, uczyli się, pomnażali kapitał umiejętności oraz wiedzy. Gdy więc dojdzie do sytuacji, że trzeba będzie zwolnić część pracowników, menedżer będzie czuł się swobodnie, bo oni znajdą zajęcie gdzie indziej. Ze względu na zdobyte umiejętności, podejście do obowiązków, zdolności uczenia się będą oni bowiem bardzo wartościowymi kandydatami do pracy.
Czy praktyka polskich przedsiębiorców odbiega od tego wzorca?
Dramat zaczyna się tam, gdzie menedżerowie traktują pracowników jako tymczasowy zasób, który w stylu rodem z XVIII w. – można wyeksploatować. Historia uczy nas, że w każdym czasie zdarza się przedsiębiorcom ulegać takiej pokusie. Ci pracodawcy sami sobie szkodzą. Przecież żyją z popytu, a tworzą go, gdy dobrze opłacają pracowników, a nie tylko pomnażają zyski. Jeśli biznes nie tworzy popytu, to w efekcie nie ma co zrobić z podażą., nie ma komu sprzedać swoich produktów. Interesem biznesu jest więc utrzymanie popytu na wysokim poziomie i pomnażanie konsumentów na rynku. Jeśli zatem menedżer prowadzi swój biznes w sposób społecznie i ekonomicznie odpowiedzialny, może zachować spokój, gdy dla zwiększenia wydajności zwalnia kilka osób. Takie podejście jest na Zachodzie normą.
Nasza pogoń za krajami Zachodu rozpoczęła się 12 lat temu od importu wiedzy w postaci szkoleń, technologii i sprawdzonych rozwiązań zarządzania. Czy polscy menedżerowie mają dziś coś do zaoferowania zachodnim kolegom, czy dalej powinni się tylko uczyć?
Mają się uczyć, i to jeszcze bardzo długo. Ci na Zachodzie zresztą też, bo ciągłe uczenia się jest dla dobrego menedżera fundamentem. Sądzę, że nie udało się dotychczas dokonać rekapitulacji tego, co unikatowe w polskiej kulturze i co może służyć uniwersalnym celom. Trwa jednostronny przepływ wzorców zarządzania, swojego rodzaju import z Zachodu. Istnieje też nieskodyfikowana w system praktyka „zarządzanie po polsku”. Są to skrajne i przeciwstawne nurty. Sądzę, że mniej błędów niesie nurt importu wartości i technik.
Po 1945 roku w podobnej do nas sytuacji byli Japończycy – sposoby zarządzania w tym kraju gwałtownie się „uzachodniły”, mimo że dystans do kultury zachodniej był tam większy niż u nas. Z czasem przetworzyli oni te wzorce i przynieśli reszcie świata wiele ciekawych rozwiązań. To od nich pochodzi impuls do tworzenia kół jakości, analizy organizacji itd. W latach 70. Amerykanie, dumni ze swej gospodarki, zostali zaskoczeni wydajnością i jakością pracy w Japonii. Zaczęli się przyglądać temu fenomenowi i odnaleźli w nim wiele inspiracji, które następnie posłużyły im do wzbogacenia własnych organizacji. Sądzę, że my wciąż nie rozumiemy własnej mądrej i twórczej specyfiki, którą możemy dać innym lub sami ją z większym pożytkiem wykorzystać. W przeciwieństwie do Japończyków Polacy stawiają opór normom pracy przychodzącym do nas z Zachodu, gdyż wymagają one przewidywalności zachowań, jednoznaczności, precyzji, tworzenia celów i ich realizacji. Pozostaje więc nam edukacja.
Rozmawiał: Krzysztof Polak
Źródło: Gazeta Prawna 13.06.2003
