Nie przespać czasu na zmiany

Rozmowa z prof. Henrykiem Sterniczukiem, przewodniczącym Rady Nadzorczej Instytutu Rozwoju Biznesu
Rozmawiał Krzysztof Polak
Powstaje konkurencja na jednym globalnym rynku – przedsiębiorcy odkrywają, że konkurują nie tylko w regionie czy kraju, ale także na kontynencie. Ekonomika europejska zaś podejmuje współzawodnictwo z gospodarkami innych kontynentów. Jak w tym kontekście rozumieć zarządzanie zmianami?
Zarządzanie zmianami oznacza niedopuszczenie do stagnacji, zwapnienia i wolność od traktowania obecnego stanu jako tego, który „musi trwać”. Uniknięcie bezruchu jest następstwem otwartości na ciągłe uczenie się i poprawianie. Zmiany skokowe o dużej amplitudzie są zazwyczaj bardzo trudne do przeprowadzenia. Mamy tu własne doświadczenia – trwająca już kilkanaście lat transformacja ustrojowa jest bolesna, głęboka i skomplikowana.
Podobne sytuacje powstają w firmach. Konieczność wprowadzania znacznych zmian wywołuje sytuację kryzysową, bo nie ma zasobów – zostały one zmarnowane po drodze, gdy trzymaliśmy się zbyt kurczowo jednego sposobu myślenia i postępowania. Nie ma ponadto czasu, bo rośnie presja, by szybko podjąć odpowiednie działania. Zespół jest zmęczony na skutek długotrwałego napięcia, wywołanego poczuciem „wiszącego w powietrzu” nieszczęścia. Jeśli nie ma jasnych komunikatów mówiących o tym, w jakim kierunku firma zmierza, ludzie – z jednej strony – oczekują pozytywnych rozwiązań, a z drugiej – stwarzają opór przed decyzjami niepopularnymi. Menedżer staje wówczas przed ciężkim wyzwaniem. Co robić? Chciałoby się powiedzieć: nie dopuszczaj do sytuacji, w której jedynym wyjściem jest głęboka rewolucyjna zmiana.
Zgoda, ale w jaki sposób zaprogramować organizację, aby omijała pułapki i ustrzegła się kryzysów?
Kultura organizacyjna powinna być tak konstruowana, by w firmie nieustannie zachodziły procesy zmian – chodzi o zmiany w małych amplitudach. To spowoduje, że cała organizacja będzie się wciąż uczyć i modernizować. Taki typ zarządzania jest dziś niezbędny. Jednak większość przedsiębiorstw tego nie zauważa, zresztą nie tylko u nas, także na rynkach bardziej konkurencyjnych. Przespanie momentu, w którym należało zerwać z dotychczas stosowaną formułą biznesu, skutkuje kryzysem. Brak bezzwłocznej odpowiedzi na aktualne wyzwania rynku przysparza menedżerom najwięcej cierpień. Jak temu zapobiec? Szkoły biznesu zalecają wspólną pracę zespołu, który – świadom konieczności zmian – tworzy nową wizję działania.
Dramat organizacji polega na tym, że zajście kryzysu oznacza też konieczność niepopularnych zmian kadrowych. Chodzi o to, aby utorować drogę nowym rozwiązaniom i dać otoczeniu sygnał, że idą zmiany na lepsze. Jeśli w kulturze organizacyjnej nie występował proces samouczenia się i towarzyszące mu zmiany, zwykle prowadzi to do zmiany kierownictwa.
Na rynku globalnym trwa nieustanny wyścig, który w sposób bezwzględny eliminuje maruderów. Polskie firmy są w nim spóźnione o parę ładnych lat. Czy dlatego umiejętność zarządzania zmianami jest dziś tak ważna?
Wiadomo, że im później ktoś zaczyna ćwiczyć, tym trudniej mu jest się rozruszać. Bardzo długo żyliśmy w sytuacji, w której dynamika była czymś nienaturalnym. Dlatego wprowadzenie gospodarki rynkowej było skokiem do głębokiej zimnej wody. Do dziś trudno nam zrozumieć, że biznes jest „ciałem pulsującym”, a pulsowanie idzie w obu kierunkach – oznacza rozszerzanie się i kurczenie. Biznes nie może zatem wyłącznie rozszerzać się w określonym z góry tempie, jak chcieli klasycy minionej epoki. Generalnie, jeśli rozszerza się, to stopniowo, małymi kroczkami. Efekty makroekonomiczne uwidaczniają się dopiero po dziesiątkach lat drobnych wzrostów.
Centralne planowanie było zaś oparte na założeniu, że „my” wiemy lepiej, wyeliminujemy te wahania i krzywa będzie stale rosła. Okazało się, że jest to nierealne. Dziś wiemy, że sprawne zarządzanie zmianą może doprowadzić do tego, iż spadki będą minimalne. W związku z tym biznes nie będzie się cofał. Wymaga to jednak nieustannej ostrożności i trudu. Mamy do dyspozycji kadry z ich fizyczną wydolnością na określonym poziomie, umiejętnościami i emocjami, a także pieniądze, technologie, surowce, energię, wodę. Musimy tak korzystać z tych zasobów, by uzyskać lepszą efektywność, większy zysk, ale i większe zadowolenie samej załogi.
Jest to trudny proces, który wymaga dużej wiedzy i umiejętności. Bardzo ważna jest skromność i odwaga. Dzięki tej pierwszej dyspozycji menedżer jest wrażliwy na sygnały płynące z otoczenia, zdolny do analizy i rozumienia ich wymowy. Dzięki odwadze może się zdobyć na zerwanie z tym, co dotychczas dawało poczucie spokoju i szczęścia, a potem wkroczyć na nową ścieżkę. Początkowo jest to droga w nieznane. Gdyby była ona oczywista, wszyscy inni już by nią szli.
Brzmi to jak manifest rewolucyjny, a chyba nie o to chodzi w zarządzaniu zmianą, by traktować stabilizację jak śmiertelnego wroga?
Menedżer codziennie musi dokonywać wielu istotnych wyborów, mając na uwadze ewolucję organizacji i osiągnięcie bliższych i dalszych celów. Jednak jego decyzje odbijają się na pracującym zespole, burzą poczucie spokoju. Przedsiębiorca jakby nieustannie nie dowierzał temu, że przyjęta koncepcja biznesu, która wczoraj się sprawdziła, jest dobra także dziś i będzie dobra jutro.
Dramat polskich menedżerów polega nie tylko na niedostatkach umiejętności zarządzania zmianą, ale także na braku zgody na to, że zmiana i związane z nią konflikty są naturalnym stanem organizacji. Brak zmian, nieudolne, połowiczne reformy czy nieopanowanie narastającego konfliktu na czas powodują, że kryzys traci swoje znaczenie informacyjne i zaczyna działać jak nowotwór – dokonuje w organizacji stopniowej destrukcji, która w pewnym momencie jest już nieodwracalna.
Co z oferty edukacyjnej powinno stać się przedmiotem szczególnego zainteresowania polskich menedżerów w przededniu wejścia do Unii Europejskiej?
Prowadzenie biznesu jest zajęciem, które z pewnością daje okazję do wybicia się, ale także często powoduje frustrację. W czasie gdy rynki otwierają się, ta dialektyka dodatkowo się pogłębia. Polski rynek po wejściu do Unii stanie się częściowo globalny – konkurencja się więc zwiększy, a konsumenci będą bardziej wymagający. To spotęguje presję na przedsiębiorców. Sytuacja będzie wymagać jeszcze większej sprawności zarządzania.
Naszym menedżerom przyjdzie uczyć się czegoś, co na razie jest im mało znane. Chodzi mianowicie o mentalność i postawę osoby, która nigdy nie osiągnęła ostatecznego sukcesu. Przedsiębiorca powinien wciąż znajdować powody do zmian, ruchu i wystrzegać się poczucia nasycenia tym, co już osiągnął.
Trzeba zaznaczyć, że skłonność do konsumpcji jest sprzeczna z dobrze pojmowaną postawą człowieka biznesu. Kto rozwija biznes dla konsumpcji, nie jest prawdziwym przedsiębiorcą, ale raczej utracjuszem, który w dłuższym czasie poniesie klęskę. Celem jest sam rozwój przedsięwzięcia i duma z osiągniętych wyników.
Czy zatem błędem jest zakup luksusowych aut, kilku mieszkań i wyjazd na Wyspy Kanaryjskie po zainkasowaniu zysków?
Błędem naszego przedsiębiorcy jest większy niż u jego zachodniego kolegi poziom konsumpcji. Nie jest żadnym pocieszeniem fakt, że u przedsiębiorców za wschodnią granicą konsumpcja jest jeszcze wyższa. Menedżer w Niemczech czy w Anglii zazwyczaj żyje ascetycznie i dopóki nie osiągnie znaczącego sukcesu, wszystkiego sobie odmawia. Za taką postawą kryje się protestancka etyka mówiąca, że rozwój biznesu jest służbą społeczną. Biznesmeni czerpią dumę z tego, że budują dobrobyt. W ich pojęciu miarą bogactwa jest jednak nie to, ile i co zjadają, ale to, ile udało im się wytworzyć, ile osób zatrudnili, jaki zysk osiągnęli.
Źródło: Gazeta Prawna 27.06.2003
Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter
Powrót...