Co doskonalić, by lepiej przewodzić

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM

Szkolenia i treningi z zakresu umiejętności menedżerskich wciąż należą do grupy najpopularniejszych szkoleń. Każdego roku na szkoleniach z tzw. „zarządzania miękkiego” szkoli się kilka tysięcy polskich menedżerów. Są oni zdecydowanie lepiej przygotowani do pełnia roli skutecznego przywódcy w organizacji. Wciąż jednak pewne, niezbędne do efektywnego przewodzenia ludziom, umiejętności wymagają rozwijania i doskonalenia.

Zdaniem Katarzyny Nizińskiej – pracownika Katedry Zarządzania Przedsiębiorstwem SGH oraz współpracownika IRB wciąż najsłabszą umiejętnością pozostaje komunikacja, czyli przekazywanie i przyjmowanie informacji zwrotnej. „W zasadzie przyzwyczajeni jesteśmy do tego, żeby udzielać komuś nagany, natomiast rzadko kiedy ta nagana ma coś wspólnego z aspektem uczącym”. – mówi K. Nizińska.

Polscy menedżerowie mają również problem z empatycznym słuchaniem, dopytywaniem się, czyli z wyjaśnianiem, klaryfikacją i parafrazą. Z gruntu stosują styl oceniający: „wiem, co chcesz powiedzieć w związku z tym ty posłuchaj, co mam ci do powiedzenia”. Nieumiejętność słuchania swoich pracowników, albo słuchanie ich tylko w sytuacji „tłumaczenia” się z błędu to wciąż jeden z głównych błędów popełnianych przez menedżerów.„Generalnie ludzie jeśli nie partycypują i nie mogą rozmawiać, to nie są w stanie dobrze wykonywać swoich obowiązków. W trakcie treningów menedżerskich bardzo często uczę, że w trakcie rozmowy z pracownikiem aktywność powinna być podzielona 50% na 50%, a nie 90% menedżer, a pracownik łaskawie 10% .” – mówi K. Niznińska.

Kolejną umiejętnością wymagającą rozwijania jest praca zespołowa. By efektywnie i skutecznie pracować w zespole musielibyśmy lubić wspólne podejmowanie decyzji. Okazuje się jednak, że Polacy są narodem o tak zwanym „indywidualistycznym podejściu” do podejmowaniu decyzji. Oznacza to, że lubimy podejmować decyzje samodzielnie, a udajemy ze pracujemy kolektywnie. W związku z tym tak naprawdę praca zespołowa sprawia polskim menedżerom ogromną trudność.

„Po pierwsze, żeby funkcjonowały zespoły musi być spłaszczona struktura organizacyjna i rzeczywiście funkcjonowanie ludzi w zespołach. – zaznacza K. Nizińska – A to, co my robimy to jest takie troszkę udawanie pracy w zespołach. Jest grupa, jest kierownik i nazywa się to zespołem. Bardzo często obserwuję, że ludzie wolą pracować indywidualnie i być indywidualnie rozliczani niż jako zespół. Bo w momencie, kiedy pracujemy jako zespół pojawia się rozłożenie odpowiedzialności za błędy, co przy niektórych bałaganiarskich strukturach organizacyjnych jest bardzo wygodnym wyjściem.”

Z obserwacji K. Nizińskiej wynika również, że w dalszym ciągu nierozwinięta jest umiejętność motywowania i angażowana ludzi poprzez inne narzędzia niż pieniądze. Wciąż występuje stereotyp, że pieniądze są najlepszym motywatorem. Zapominamy, że motywować możemy np. poprzez.

  • zadania – ich rodzaj (pogłębione czy poszerzone) oraz sposób przydzielania,
  • odpowiednie relacje – okazywanie uznania, podkreślanie osiągnięć.

W trakcie badań testem na motywacje i stopień niezaspokojenia potrzeb menedżerów okazuje się, że wśród najbardziej niezaspokojonych potrzeb jest właśnie potrzeba uznania, bezpieczeństwa oraz przynależności. Badani na pytanie dlaczego, twierdzą, że nie otrzymują uznania od swoich menedżerów, że często ich się szantażuje utratą stanowiska czy pracy oraz że tak naprawdę nie odczuwają zbyt dużej przynależności do swojej organizacji.

Z motywacją niematerialną, przydzielaniem zadań oraz budowaniem pozytywnych relacji z podwładnymi jest ściśle związana umiejętność delegowania, która zdecydowanie wymaga rozwoju i doskonalenia. W przeprowadzanych przez K. Nizińską w trakcie treningów testach na style przywództwa, styl delegujący rzadko występuje jako styl dominujący wśród polskich menedżerów. Menedżerowie wiedzą, że należy delegować, ale bardzo często utożsamiają tą umiejętność z powierzaniem zadań. Zapominają, że delegowanie związane jest z dzieleniem się władzą – swoją władzą i swoimi kompetencjami. Częstym błędem jest więc przekazywanie zadania bez uprawnień, które zostają dalej u menedżera.

Sytuację taką można tłumaczyć dużym bezrobociem na polskim rynku i związanym z tym ogromnym zagrożeniem utratą pracy. „Można nawet powiedzieć, że pracodawca ma bardzo łatwy rynek – z tego powodu, może zwolnić kiedy chce i przyjąć nową osobę. Obecnie jest bardzo dużo młodych ludzi, którzy uczą się i doskonalą, bo poszukują pracy. – mówi K. Nizińska – Kończą kilka kierunków studiów, kilka studiów podyplomowych. Tak naprawdę nikt spośród doświadczonych menedżerów nie ma szans być tak wykształconą osobą. A zatem w tej chwili jest możliwość pozyskania lepiej wykształconego pracownika za 1/3 pieniędzy. Wystarczy go tylko przygotować do pełnienia roli sprawnego menedżera prowadząc mądry coaching.”

Czym charakteryzują się młodzi menedżerowie? Zdaniem K. Nizińskiej przychodzą oni świetnie przygotowani merytorycznie – po studiach, studiach podyplomowych, często praktykach zagranicznych – i tak naprawdę poziomem merytorycznym zdecydowanie przewyższają kadrę kierowniczą. Ale merytorycznym w sensie teoretycznym. Natomiast to ukończenie kilku szkól – czasami renomowanych – oraz dodatkowo polityka uczenia w tych szkołach powodują, że młodzi menedżerowie przychodzą z bardzo rozbudzonymi nadziejami do firmy. I ta ich wiedza merytoryczna często niestety nie przystaje do poziomu organizacji. Wiedza czysto teoretyczna musi ulec dostosowaniu do warunków firmy. „Z punktu widzenia więc organizacji, taki pracownik nie jest jeszcze dojrzałym pracownikiem i wymaga dopiero uczenia. Natomiast rozbudzone nadzieje młodych menedżerów powodują też ogromną energię, z którą wchodzą do firmy – chęć zmiany wszystkiego i „robienia porządku. – stwierdza K. Nizińska – Są też pozbawieni schematów i stereotypów funkcjonowania. W tej chęci dokonywania wielu zmian, czasami – mam takie wrażenia – brakuje im pewnej kultury i obycia związanego z zarządzaniem. Z moich obserwacji okazuje się, że młodzi menedżerowie dają większa szansą na uczenie się swoim pracownikom. Są mniej zaborczy, częściej nawet delegują. Chociaż w ich przypadku często delegowanie wynika z niewiedzy, jak coś zrobić i w związku z tym mają trudności z kontrolą. Niewątpliwie jednak są zdecydowanie bardziej nastawieni na swoich pracowników.”

W trakcie szkoleń często okazuje się, że młodzi menedżerowie oczekują gotowych rozwiązań, recept – gotowców. W odróżnieniu od starszych, doświadczonych menedżerów są bardziej niecierpliwością i posiadają jeszcze niewiele refleksji na temat życia i firmy. Starsi menedżerowie natomiast mają więcej refleksji, są wręcz chętniejsi do myślenia. I co ciekawe, również do tego żeby samemu wysnuć jakieś wnioski, a nawet stworzyć narzędzia, które będą stosować w swoich zespołach. Młodzi jednak niejednokrotnie wykazują się dużo większą elastycznością i chęcią próbowania nowych rozwiązań nabytych na szkoleniu, a także elastycznością dostosowywania stylów kierowania do sytuacji. Starsi bardzo często maja jedyny ustalony styl kierowania reprezentowany przez daną organizacje.

Opracowanie własne redakcji serwisu

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter