Kierowanie zespołem

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM
Wywiad z Januszem Krupą, Marketing Managerem w Eli Lilly Polska SA

 

Kierowanie zespołem pracowników zawsze wiąże się z ogromną odpowiedzialnością – z jednej strony za wyniki pracy, a z drugiej za samych ludzi. Bardzo często na tym styku powstają konflikty i nieporozumienia. Jak Pan radzi sobie z tym problemem? A może udaje się go Panu unikać?

W naszym zespole panuje zasada otwartej komunikacji, stąd staramy się na bieżąco rozmawiać i komunikować, tak rzeczy przyjemne, jako wyrazy uznania dla osiągnięć, jak i te, które wymagają konfrontacji opinii i postaw. Konflikty i nieporozumienia są wpisane w pracę zespołową, najistotniejszy jest sposób ich rozwiązywania. Jak już wspomniałem, dzięki możliwości szczerej komunikacji DWUSTRONNEJ, tak z mojej strony jako szefa, jak i moich kolegów z działu w stosunku do mnie i moich opinii, nie musimy spędzać długich godzin na „biurowej dyplomacji”, możemy skupić się na rozwiązywaniu konkretnych sytuacji konfliktowych. Zasadą naszego działania jest MOŻLIWOŚĆ popełnienia błędu, niewybaczalne jest popełnianie tego samego błędu po raz kolejny. Jeśli jasno, otwarcie i obiektywnie komunikuję oczekiwania a także ocenę działań moich kolegów, minimalizuje to możliwość nieporozumień i konfliktów w przyszłości.

 

Jakie cechy – Pana zdaniem – powinny charakteryzować dobrego menedżera dobrego zespołu?

Ujmę odpowiedź krótko w 4 punktach:

  • jasna, dobrze zakomunikowana zespołowi wizja wspólnej pracy
  • sprecyzowane wymagania i ich konsekwentne egzekwowanie
  • dbałość o rozwój profesjonalny zespołu (coaching, szkolenia, jasno określona ścieżka kariery)
  • umożliwienie poszczególnym członkom zespołu na zachowanie ich indywidualizmu – pod warunkiem wpisania go w wytyczony kierunek

 

Czy są jakieś specyficzne cechy, które – oprócz powyższych – Pana zdaniem powinien posiadać menedżer marketingu?

Jest ich sporo, ale najważniejsze to umiejętność myślenia strategicznego, zdolności analityczne, odporność na stres, ponadprzeciętne umiejętności komunikacyjne i międzyludzkie (marketing komunikuje się praktycznie ze wszystkimi działami firmy i klientami zewnętrznymi).

 

Czy ma Pan swoje sprawdzone metody motywowania podwładnych? Mam na myśli działania i zachowania pozamaterialne.

Z teorii, ale też i własnej praktyki wiem, że bodźce materialne to tylko jeden z elementów satysfakcji z wykonywanej pracy, element, którego efekt trwa zazwyczaj bardzo krótko. Mając to na uwadze staram się używać tych instrumentów, które przede wszystkim budują zaufanie pracownika do samego siebie i do swoich kompetencji, budując jego „markę”. Dotychczas dobrze sprawdza się delegowanie ważnych wystąpień (np. prezentacje dla managementu korporacji), publiczne podziękowania za szczególne osiągnięcia, książki (marketingowe!) wręczane na posiedzeniach zarządu wraz z opisem konkretnego osiągnięcia, wystąpienia na forum działu marketingu prezentujące najciekawsze programy marketingowe (best practices), itd. Dzięki temu promuję szczególne dokonania, ich autorów i ponadto wszyscy wspólnie się uczymy. Tego rodzaju podejście pomaga mi także w przedstawianiu kolegów do awansu – zarząd, od którego ta decyzja zależy, zna osiągnięcia i sukcesy poszczególnych marketerów zanim jeszcze zostaną oni zgłoszeni oficjalnie do promocji.

 

Co u swoich podwładnych ceni Pan najbardziej, i czy oni o tym wiedzą?

Każdy w moim zespole jest indywidualnością – ja tak to widzę. Każdy ma swoje mocne i słabe strony – akceptuję obydwie. Pierwsze staram się maksymalizować, drugie – eliminować. Te, które cenię, to rzetelność, kreatywność, poświęcenie. Czy moi podwładni o tym wiedzą – o to to już trzeba zapytać ich.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter