Na tropie trenera. Czym kierować się przy wyborze najlepszych szkoleniowców biznesu

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM
Włodzimierz K. Buśkiewicz

Źródło: „Personel i Zarządzanie”, nr 1/2010

 

Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej pojawiło się w Polsce wiele nowych profesji. Trener biznesu jest jednym z zawodów, który – choć bardzo młody – cieszy się ogromną popularnością.

Wśród tysięcy trenerów pracujących na rynku znajdziemy osoby świetnie przygotowane do tej aktywności, mające ogromną wiedzę i doświadczenie, ale i osoby, które znalazły się w tym zawodzie przez przypadek. Większość trenerów to osoby pracujące samodzielnie, czyli freelancerzy. Stopniowo rośnie jednak liczba szkoleniowców, którzy wchodzą w skład zespołów trenerskich lub współpracują na wyłączność z firmami szkoleniowymi.

 

Samotny wilk czy praca w zespole

Taka struktura rynku trenerskiego powoduje, że wielu trenerów nie podlega systematycznej ocenie i weryfikacji przez metodyków czy innych trenerów – superwizorów. Najczęściej informację zwrotną czerpią z ankiet ewaluacyjnych, które jednak bardziej odzwierciedlają poziom zadowolenia uczestników (tzw. happy sheet) niż rzeczywistą efektywność biznesową szkolenia. Trener jak aktor wchodzi na scenę – odgrywa swoją rolę z większą lub mniejszą umiejętnością i znika. W większości przypadków nie widzi efektów swoich działań i nie ponosi za nie odpowiedzialności. Tak zwana freelancerka, z jednej strony, daje wolność od rygorów organizacyjnych, z drugiej – wypycha trenerów ze struktury pracy zespołowej, pozbawia ważnej informacji zwrotnej i impulsów rozwojowych. W tej sytuacji wielu doświadczonych trenerów i konsultantów dotyka syndrom „samotnego wilka”, tj. silny indywidualizm, koncentracja na ochronie własnych dóbr (know-how), wysoka nieufność wobec środowiska zawodowego oraz niska gotowość do pracy zespołowej.

Powstaje zatem pytanie, w jaki sposób działy HR wybierają szkoleniowców do swoich projektów przy tak ogromnym zróżnicowaniu kompetencji i doświadczeń trenerskich. Instytut Rozwoju Biznesu próbując znaleźć odpowiedź na to pytanie przeprowadził ogólnodostępne internetowe badanie opinii działów HR.

Badanie przeprowadzono w okresie od lipca do września 2009 roku, ankietę wypełniło 71 osób. Badanie zostało zrealizowane w ramach cyklicznego projektu „Spotkania eksperckie”, organizowanego dla pracowników HR w Instytucie Rozwoju Biznesu od listopada 2008 roku.

 

Kryteria doboru trenerów

Dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenia to w rezultacie zmotywowani pracownicy oraz satysfakcja po stronie działów HR. W ramach badania zapytano respondentów, jakie kryteria są stosowane przy wyborze trenerów do projektów (tabela 1). Okazało się, że najczęściej wskazywanym kryterium jest doświadczenie trenera w danym obszarze (wynik średni dla badanej grupy to 4,7 w pięciostopniowej skali częstotliwości wyboru danego kryterium). Natomiast metodą najrzadziej wskazywaną przy doborze trenerów jest sampling, czyli próbka szkolenia (wynik 3,4). Wyniki wskazują na względnie małe zróżnicowanie pomiędzy stosowanymi kryteriami, co może sugerować, że wszystkie metody są ważne lub brak jest dominującej strategii w doborze trenerów. Z mojego doświadczenia we współpracy z przedstawicielami HR wielu różnych organizacji wynika, że druga hipoteza jest bardziej prawdopodobna.

Rozumienie pojęcia „dobry trener” ma bardzo względny i subiektywny charakter. Jest funkcją wiedzy i doświadczenia, systemu wartości osób dokonujących wyboru, ale także kultury danej organizacji i wielu innych czynników.

Tabela 1. Kryteria stosowane przy wyborze trenerów

L.p. Kryteria Średnia
1. Doświadczenie trenera w danym obszarze 4,7
2. Doświadczenie współpracy z danym trenerem 4,2
3. Wykształcenie trenera, szkolenia, certyfikaty 4,0
4. Wywiad przeprowadzony przez przedstawiciela HR z trenerem 4,0
5. Rekomendacje firmy szkoleniowej 3,8
6. Sampling szkolenia 3,4
1 – nigdy, 2- rzadko, 3 – czasami, 4 – często, 5 – zawsze

Jak sprawdzić trenera

Ważnym elementem decydującym o powodzeniu projektów szkoleniowych jest monitorowanie jakości procesu, a zatem i pracy trenerów. Ponad 80 proc. badanych stosuje często lub zawsze ankiety ewaluacyjne i rozmowy z uczestnikami szkolonych grup. Około 60 proc. respondentów sprawdza jakość działań trenerskich poprzez raporty poszkoleniowe przygotowywane przez trenerów, a blisko 30 proc. spośród nich deklaruje, że przeprowadza wizytacje i superwizje trenerskie podczas szkoleń (zobacz tabelę 2).

Tabela 2. Metody sprawdzające jakość działań trenerskich

L.p. Metody Średnia % respondentów
zawsze + często czasami rzadko + nigdy
1. Ankiety ewaluacyjne 4,5 84 7 9
2. Rozmowy z uczestnikami szkolonych grup 4,3 81 16 3
3. Raporty poszkoleniowe zdawane przez trenera 3,7 59 27 14
4. Superwizje/wizytacje 3,1 30 32 38

 

Z obserwacji rynku wynika, że wizytacje w ramach szkoleń są metodą stosowaną rzeczywiście stosunkowo rzadko, podobnie jak wykorzystywanie superwizji trenerskich przez firmy szkoleniowe. Chciałoby się w tym momencie powiedzieć „szkoda”, ponieważ dobry feedback dla trenera jest ważnym impulsem rozwojowym oraz metodą chroniącą przed popełnianiem błędów. Z drugiej strony, aby oceniać jakość pracy trenera, konieczne są odpowiednia wiedza i doświadczenie osób oceniających.

 

Przykład: Podczas szkolenia dla średniej kadry menedżerskiej dużej organizacji pracownik działu HR, uczestniczący w szkoleniu, w połowie pierwszego dnia zajęć uznał, że trener nie odpowiada oczekiwaniom zespołu i poprosił o zmianę. Po pierwszym dniu szkolenia zostały przeprowadzone wywiady z większością jego uczestników. Okazało się, że pracownik działu HR swoimi krytycznymi uwagami wpłynął na stosunek grupy do trenera, a trener nie podołał temu wyzwaniu i proces grupowy zatrzymał się na fazie burzy.. Dodatkowo, uczestnicy szkolenia dokładnie dzień wcześniej przeszli przez bardzo trudną i zagrażającą rozmowę z przełożonym, o czym trener nie był poinformowany przed szkoleniem. Trener został zmieniony i proces potoczył się już prawidłowo. Ten przykład pokazuje, że nawet jeśli do poprowadzenia szkolenia jest wybierany trener o wysokich kwalifikacjach, to i tak realizacja projektu może trafić na bariery, których nie da się wcześniej przewidzieć. Jedną z istotnych kompetencji trenera jest umiejętność radzenia sobie z tzw. trudną grupą.

 

Hierarchia wartości trenera

W ramach badania pracownicy działów HR dokonywali wyborów pomiędzy następującymi czterema kluczowymi wartościami, którymi powinien kierować się trener biznesu: osiąganie celów, przekazywanie wiedzy, możliwość tworzenia i praca zespołowa. Tylko 75 proc. badanych w pełni uporządkowało hierarchię wartości. Osoby te zbudowały łącznie aż 21 kombinacji na 24 możliwych. Żadna z badanych wartości nie została uznana przez pracowników HR za najważniejszą w pracy trenera.

Wynik tego pomiaru pokazuje, jak bardzo zróżnicowane jest myślenie na temat tzw. dobrego trenera. Jak można to wyjaśnić? Zawód trenera dopiero kształtuje się i trudno oczekiwać spójnego postrzegania tej profesji, tym bardziej że grupa trenerów pracujących w biznesie jest ogromnie zróżnicowana.

Osiąganie celów oraz praca zespołowa to wartości najczęściej wskazywane przez haerowców. Tylko 23 proc. badanych uznało, że przekazywanie wiedzy jest najważniejsze, a 10 proc. wskazało na pierwszym miejscu możliwość tworzenia.

Ciekawe wydaje się porównanie wyników omawianego badania z innymi badaniami prowadzonymi w Instytucie Rozwoju Biznesu, w których udział wzięli trenerzy pracujący na polskim rynku (zobacz tabela 3). Z porównania uśrednionych wartości pomiarów wynika, że dla trenerów osiąganie celów jest ważniejsze niż w optyce pracowników HR, zaś praca zespołowa jest dla trenerów istotnie mniej ważna jak dla badanej grupy. Wyniki sugerują, że haerowcy oczekują od trenerów większego nastawienia na współpracę, co jest szczególnie trudne na rynku zdominowanym przez freelancerów.

Tabela 3. Porównanie wyników odpowiedzi na pytanie o wartości, jakimi powinien kierować się trener, uzyskanych od trenerów i pracowników działów HR

L.p. Wartość Średnia wg ankiety HR Średnia wg badań trenerskich
1. Osiąganie celów 1,7 2,2
2. Praca zespołowa 1,6 0,8
3. Przekazywanie wiedzy 1,4 1,4
4. Możliwość tworzenia 1,3 1,6
Liczba wyboru danej wartości: 0 – wyborów, 1 – wybór, 2 – wybory, 3 – wybory

Tak niskie pozycjonowanie wartości pracy zespołowej w percepcji trenerów jest jednym z ważniejszych wyzwań dla firm szkoleniowych. Budowanie innowacyjnych programów szkoleniowych, tworzenie ciekawych gier i ćwiczeń wymaga dobrej pracy zespołowej, przepływu myśli i inspiracji. Jak to osiągnąć? Jednym z rozwiązań może być dobieranie trenerów, którzy chcą działać zespołowo i czerpać satysfakcję z tej pracy.

 

Zadowolenie z pracy trenerów

W końcowej części ankiety poprosiliśmy o wyrażenie opinii, jaki jest poziom zadowolenia z pracy trenerów biorących udział w projektach szkoleniowych. Okazało się, że ponad 80 proc. badanych (zobacz wykres 1) jest bardzo zadowolona lub zadowolona z pracy trenerów. Może to wynikać z tzw. reguły konsekwencji, że jeśli podejmujemy jakiś wybór, to mamy gotowość do pozytywnego postrzegania rezultatów swojej decyzji, więc wynik nie dziwi. A może to po prostu brak precyzyjnej informacji o jakości pracy trenerów? Powstaje także pytanie, w jakim stopniu ten deklarowany duży poziom zadowolenia ma się do oceny efektywności szkoleń?

Wykres 1. Stopień zadowolenia z pracy trenerów

 

Analiza korelacyjna zadowolenia z pracy trenerów oraz omawianych już kryteriów uwzględnianych przy doborze trenerów wykazała, iż istnieje tylko jedna istotna zależność korelacyjna. Poziom ogólnego zadowolenia z trenerów koreluje pozytywnie z doświadczeniem trenera w danym obszarze szkoleniowym. Potwierdza to tezę, że dobry trener to nie tylko osoba, która ma rzetelną wiedzę i umiejętności trenerskie. Ważne jest też, aby miała doświadczenie biznesowe. Wówczas dużo łatwiej jest jej odnieść sukces w tym zawodzie. Jeśli chcesz uczyć innych, np. pracy zespołowej, sam powinieneś umieć grać w drużynie i mieć w tym zakresie własne doświadczenia. Częstotliwość stosowania pozostałych kryteriów nie korelowała statystycznie istotnie z ogólnym poziomem zadowolenia z pracy trenerów. Wynik ten sugeruje, że nie są one w rzeczywistości tak ważne dla działów HR, jak sugerowałyby średnie oceny częstotliwości ich stosowania.

 

A co po szkoleniu

Wśród metod służących weryfikacji jakości pracy trenera na pierwszym miejscu znalazły się ankieta poszkoleniowa oraz rozmowy z uczestnikami szkolenia. Potwierdza to praktyka rynkowa. Na uwagę zasługuje fakt, że metodami stosunkowo najrzadziej stosowanymi są wizytacje oraz superwizja trenerska. Ta ostatnia, jest w pełni wartościową metodą. Ważne jest jednak, że aby oceniać jakość pracy trenera i móc dać konstruktywny feedback rozwojowy, trzeba mieć samemu duże doświadczenie i wiedzę. W innym przypadku tej metody nie należy stosować.

W kontekście badanych wartości środowisko HRM nie ma jeszcze ustalonych wzorców, jakim powinien odpowiadać trener godny polecenia (osiąganie celów i praca zespołowa to najczęściej wskazywane wartości).. Z przeprowadzonych badań wynika, że najważniejszym kryterium przy doborze trenerów do projektów jest doświadczenie w szkolonym obszarze.

Interesującą kwestią jest obserwowanie, w którym kierunku nastąpi ewolucja tej nowej profesji. W tym procesie istotny wpływ będą mieli sami trenerzy i działy HR. Należy również podkreślić odpowiedzialność firm szkoleniowych. To od nich w dużym stopniu będą zależały standardy i dobre praktyki tego zawodu w przyszłości

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter