Rekrutacja pracowników: Nie wystarczy zatrudnić konsultanta

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM
dr Victor Wekselberg

 

Właściwe obsadzenie kluczowych stanowisk jest podstawą sukcesów każdej firmy. Jak więc dokonać właściwego wyboru? Do kogo zwrócić się o pomoc, z jakich metod skorzystać? Na polskim rynku działa wiele międzynarodowych i krajowych firm, które oferują pomoc w tym zakresie. Tak więc jest w czym wybierać, co wcale nie ułatwia zadania.

Można jednak ustrzec się przynajmniej najgorszych błędów popełnianych przy wyborze firmy doradztwa personalnego. Wcześniej jednak trzeba poznać kilka ogólnych zasad rekrutacji pracowników.

Zacznij od uświadomienia sobie, jakiego kandydata poszukujesz. Polega to na ustaleniu umiejętności i doświadczenia, jakie powinien posiadać kandydat, aby dobrze wykonywać pracę na tym stanowisku. Zwykle takie dane zbiera się w sposób niezorganizowany, ale można też wykorzystać bardziej systematyczną analizę stanowiska pracy wykonaną np. przez psychologa organizacji.

Przy wyborze firmy konsultingowej preferuj te, które używają więcej niż dwóch metod oceny kandydatów. Przemawia za tym fakt, że żadna z metod gromadzenia informacji o kandydatach nie dostarcza informacji pewnych. Pomocna jest także zasada rozważania kilku ofert. Łatwiejsze jest podejmowanie decyzji o wyborze firmy przy posiadaniu informacji porównawczych. l nie zakładaj też, że bardziej prestiżowa i droższa firma da ci automatycznie lepszy serwis. Wynika to z faktu, że prawa rynku wolnej konkurencji nie działają zbyt sprawnie w tej dziedzinie. W sytuacji, gdy ogromną rolę odgrywa zaufanie, inne kryteria często schodzą na dalszy plan.

Jeśli stać cię na to, zaangażuj niezależnego konsultanta do oceny ofert przedstawionych przez konsultantów. Wybór nawet najlepszej firmy konsultingowej nie powinien zwolnić zleceniodawcy od aktywnego uczestnictwa w całym procesie selekcji. Pozwala to na kontrolę jakości pracy doradcy personalnego. Jest też użyteczne w bliższym poznawaniu przyszłych pracowników. Jednak udział zleceniodawcy w procesie rekrutacji tylko wtedy ma sens, kiedy posiada on dostateczną wiedzę na temat metod i procedur selekcji. Powinien, na przykład, rozumieć procedury walidacyjne, tzn. jak sprawdza się trafność metod selekcyjnych. Mówiąc prościej, czy zastosowane procedury doprowadzają do wyboru ludzi, którzy się sprawdzają na danym stanowisku.

 

Życiorysy, rozmowy, testy
Wiele czołowych firm rekrutacyjnych posługuje się w praktyce tylko dwiema metodami oceny kandydatów: analizą życiorysu zawodowego oraz rozmową kwalifikacyjną. Chociaż obie metody są niezbędne, to posłużenie się wyłącznie nimi nie daje dużych szans na optymalny wybór pracownika.

Istnieje duży wybór narzędzi użytecznych w procesie selekcji. Jednym z nich jest prezentacja wybranego zagadnienia. Na przykład, kandydat na stanowisko dyrektora lub prezesa powinien poradzić sobie z sytuacją, w której musi przedstawić publicznie program działania. Przygotowanie i przeprowadzenie prezentacji na zadany temat to niezły sposób sprawdzenia, jak kandydat potrafi przemawiać publicznie, jak toleruje sytuacje stresowe lub jaki będzie jego styl zarządzania.

Jeśli chodzi o stosowanie testów psychologicznych, to prawda jest dosyć banalna – są dobre, złe oraz testy takie sobie. Dodatkowa trudność polega na tym, że dobre testy nie są dobre z definicji. Stają się dopiero skuteczne w rękach dobrych psychologów. Wielu psychologów świadczących usługi konsultacyjne w zakresie selekcji przekwalifikowało się z innych dziedzin (np. psychologia kliniczna, wychowawcza) i nie mają wystarczającej wiedzy dotyczącej procedur i metod doboru pracowników.

Jedną z metod kontroli wiarygodności testów jest poszukiwanie potwierdzenia wyniku testu w wiadomościach pochodzących z innych źródeł. Zdarzyła mi się taka sytuacja w trakcie konkursu na dyrektora przedsiębiorstwa w Polsce – kandydat z tytułem doktorskim z elektroniki wykazał w testach psychologicznych bardzo niską sprawność myślenia. Jednocześnie okazało się, że w poprzednim miejscu pracy był postrzegany przez inżynierów jako totalnie niekompetentny. Między innymi, z reguły odrzucał wszystkie przedstawione mu na piśmie raporty. Testy potwierdziły zatem jego niekompetencję i wskazały jej przyczynę – kandydat nie był w stanie przetwarzać informacji zawartych w raportach.

 

Kto podejmie decyzję
Jeżeli używamy więcej niż dwóch źródeł informacji o kandydatach, jest bardzo prawdopodobne, że będziemy korzystać z więcej niż jednego eksperta. Powstaje pytanie, kto powinien podejmować ostateczną decyzję selekcyjną? Według mnie, decyzje te powinny być wyłącznie podejmowane przez zleceniodawców, a rola ekspertów powinna ograniczać się wyłącznie do dostarczania potrzebnych do dokonania wyboru informacji. Zwykle takie są reguły współpracy z konsultantem, ale w praktyce wielu ekspertów jest proszonych o dokonanie wyboru kandydata lub o podjęcie decyzji. Jest to sytuacja niewłaściwa przynajmniej z trzech powodów. Po pierwsze, pracodawcy (najlepiej przełożeni rekrutowanego pracownika) mają więcej informacji pochodzących z różnych źródeł o specyficznych potrzebach firmy odnośnie do tego stanowiska. Po drugie, to oni powinni czuć się odpowiedzialni za decyzję i identyfikować się z nią. Po trzecie, to oni będą pracować z nowo przyjętym lub awansowanym pracownikiem, nie doradcy.

 

Przesądy
Każde c.v. zawiera wiele danych biograficznych (np. wiek, płeć, miejsce zamieszkania) o kandydacie. Naukowcy mogą nawet „udowodnić”, że fakty z życiorysów pozwalają przewidzieć sukces na niektórych stanowiskach. Powinniśmy pamiętać, że skuteczność takich metod jest dosyć niska. Jednak takie podejście – mimo braku poparcia w danych empirycznych – jest często spotykane.

Inny przykład. Wiele ogłoszeń o pracę zawiera informację dotyczącą wymaganego limitu wieku, bez jakiegokolwiek merytorycznego uzasadnienia. Jest to szczególnie dziwne, biorąc pod uwagę fakt, że na stanowiskach kierowniczych fluktuacja jest bardzo duża.

Trudno jest sprzeczać się z ludzką intuicją (np. że wysocy mężczyźni są dobrymi menedżerami), ale wiemy za to, że takie myślenie jest po prostu niebezpieczne. Na przykład, każdy może spotkać bardzo niekompetentnego absolwenta bardzo dobrej uczelni (proszę o nieprzesyłanie nazwisk).

Nad wartością danych biograficznych można debatować, ale niektóre stosowane metody zakrawają na czystą szarlatanerię. Jedną z takich metod, bardzo popularną na przykład we Francji, jest grafologia. Badania psychologiczne wykazują, że grafologia jest absolutnie bezużyteczna w ocenie osobowości, ale mimo to, uparcie stosuje się ją w selekcji. Jak to jest możliwe?

Odpowiedź jest dosyć prosta, we Francji nie ma prawa, które przeciwdziałałoby dyskryminującym metodom selekcyjnym. W USA jest takie prawo, które chroni mniejszości narodowe oraz kilka innych grup zdefiniowanych przepisami (np. kobiety, ludzi powyżej 40. roku życia, Murzynów). Prawo to sprawia, że metody selekcji mogą zostać zaskarżone w sądzie, jeśli grupy chronione są dyskryminowane. Jeżeli to nastąpi, pracodawca musi udowodnić, że metody selekcji mają związek z wykonywaniem przez kandydata pracy w przyszłości.

Grafologia i innego tego typu, atrakcyjne wyglądające metody nie wytrzymałyby próby w sądzie.

Na zakończenie jedna uwaga co do wyboru metod stosowanych w selekcji. Słyszy się dość często, że ktoś nie wierzy w skuteczność testów psychologicznych lub ktoś inny nie wierzy w skuteczność assessmemnt centre. Prawda jest dosyć banalna, każda ze stosowanych metod jest skuteczna, gdy jest właściwie dobrana do pomiaru danych kompetencji i jest stosowana przez kompetentnych doradców.

————————-
Wcześniejsza wersja tego artykułu ukazała się w: „Rzeczpospolita”, nr 223, 1997

 

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter