Skuteczność modeli kompetencyjnych

Kategorie: Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM, Raporty z badań

Podstawowe dane o badaniu

Ankieta była zaadresowana do pracowników działów HR i dotyczyła skuteczności modeli kompetencyjnych.

Dostępne były dwie wersje ankiety:

  1. Dla firm, w których nie funkcjonuje model kompetencyjny
  2. Dla firm, w których funkcjonuje model kompetencyjny

Celem pierwszej ankiety było uzyskanie informacji o przyczynach braku modelu kompetencyjnego oraz o istnieniu innych systemów funkcjonujących w HR.

Natomiast przedmiotem badania drugiej ankiety były metody budowy, zawartość oraz sposób wykorzystania modeli kompetencyjnych w organizacjach.

Analiza statystyczna przeprowadzona została na podstawie danych uzyskanych od 79 firm.

 

 

Wyniki szczegółowe

I. ANALIZA WYNIKÓW FIRM, W KTÓRYCH NIE FUNKCJONUJE MODEL KOMPETENCYJNY

1. Przyczyny braku modelu kompetencyjnego

 

 

  • 3 respondentów deklaruje, że ich firmy planują w niedługim czasie budowę modelu kompetencyjnego
  • Możliwości finansowe to najczęściej wymieniana przyczyna braku modelu kompetencyjnego
  • Ponad połowa respondentów deklaruje, że zarząd widzi potrzebę istnienia modelu kompetencyjnego oraz 3 , że jest on konieczny do skutecznego prowadzenia działań w zakresie HR

2. Systemy HR funkcjonujące w firmach

 

 

  • Szkolenia ukierunkowane na rozwój kompetencji są najczęściej wymienianym funkcjonującym systemem HR
  • AC/DC stosuje ok. 30 % firm deklarując jednocześnie brak modelu kompetencyjnego
  • Programy rozwojowe i system ocen 360 stopni są relatywnie najrzadziej stosowane

 

II. ANALIZA WYNIKÓW FIRM, W KTÓRYCH FUNKCJONUJE MODEL KOMPETENCYJNY

1. Budowa modelu kompetencyjnego

 

 

  • Modele kompetencyjne budowane są we współpracy z konsultantami zewnętrznymi lub samodzielnie

 

  • Ponad połowa modeli zawiera do 9 kompetencji
  • 18% modeli zawiera więcej niż 15 kompetencji

 

 

  • Respondenci deklarują, że modele kompetencyjne opierają się na strategii organizacji
  • Modele kompetencyjne uwzględniają kompetencje wspólne dla wszystkich grup stanowisk
  • Ponad połowa modeli nie zakłada istnienia poziomu „0”, czyli braku danej kompetencji

 

2. Metody użyte do budowy modelu kompetencyjnego

 

 

  • Przy budowie modelu kompetencyjnego korzystano w największym stopniu z wywiadów z menedżerami
  • Ponad połowa respondentów deklaruje, że prowadzono wywiady z pracownikami oraz warsztaty z menedżerami
  • Najrzadziej stosowanymi metodami były: warsztaty z pracownikami i statystyki (badania ilościowe) badające trafność doboru zachowań do poszczególnych poziomów kompetencji

 

3. Zawartość modelu kompetencyjnego

 

* W analizie uwzględniono tylko te osoby, które odpowiedziały „nie” w pyt. 12 i „tak” w pyt. 13

  • 15 ankietowanych uznało swój model kompetencyjny zarówno jako ilościowy i jakościowy Najprawdopodobniej pojawiła się trudność w odróżnieniu tych dwóch rodzajów modeli
  • 90% modeli zawiera definicję kompetencji
  • Ponad połowa badanych deklaruje, że ma zachowania różniące się ilościowo

 

* W analizie uwzględniono tylko te osoby, które odpowiedziały ” tak” w pyt. 14 i „nie” w pyt. 15

  • 8 badanych zadeklarowało, że ich model kompetencyjny zawiera zarówno zachowania ogólnie przypisane do kompetencji i zachowania ściśle przypisane do poziomów
  • Ponad 2/3 badanych ma ustalone poziomy kompetencji wymagane dla poszczególnych grup stanowisk
  • 2/3 respondentów deklaruje, że mają kompetencje dedykowane poszczególnym grupom stanowisk

 

4. Sposoby wykorzystania modeli kompetencyjnych

 

 

5. Ogólna ocena funkcjonalności modelu kompetencyjnego

 

 

1–bardzo słaba; 2-słaba, 3-średnia; 4-dobra; 5-bardzo dobra

 

  • Wszystkie aspekty modelu kompetencyjnego zostały ocenione powyżej średniej. Wystąpiło niewielkie zróżnicowanie pomiędzy poszczególnymi aspektami. Prawdopodobnie aspekty te są wypadkową ogólnej umiarkowanej oceny funkcjonalności modelu kompetencyjnego

 

6. Ogólna ocena funkcjonalności a zawartość modelu kompetencyjnego

Na podstawie dalszych analiz statystycznych (test t – Studenta) wyodrębniono kilka czynników, które różnicują ocenę funkcjonalności modelu kompetencyjnego

Badani wyżej oceniają funkcjonalność modelu jeśli:

  • Kompetencje mają przypisany poziom „0”
  • Poziomy zachowań są zróżnicowane ilościowo lub jakościowo
  • Zachowania przypisane są ściśle do poziomów każdej kompetencji
  • Kompetencje nie są dedykowane poszczególnym grupom stanowisk

 

7. Ogólna ocena funkcjonalności a wykorzystanie modelu kompetencyjnego

Na podstawie dalszych analiz statystycznych (test t – Studenta) istotne okazały się różnice pomiędzy oceną funkcjonalności a wykorzystaniem modelu kompetencyjnego.

Im wyżej badani oceniają funkcjonalność modelu, tym częściej wykorzystywane są modele kompetencyjne w organizacji (szczególnie przy budowie systemów ocen, jako element opisu stanowisk pracy, przy przeprowadzaniu Assessment Center/ Development Center).

 

 

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter