Przekonać klienta wewnętrznego czyli jak polubić własną markę

Kategorie: Artykuły, Marketing i PR, sprzedaż, obsługa klienta

Marketing najczęściej kojarzony jest z działaniami skierowanymi do klienta zewnętrznego. W kampaniach promujących markę firmy nie zawsze doceniają w odpowiednim stopniu znaczenie drugiej ważnej grupy odbiorców – własnych pracowników. A ich przekonanie do marki, wiara w jej powodzenie – jak pokazują przykłady wielu firm i wyniki badań – bez wątpienia zwiększają skuteczność marketingu zewnętrznego.

Colin Mitchell w artykule „Zapomniany wymiar komunikacji marki: marketing wewnętrzny” (Harvard Business Review Polska, październik 2003) dowodzi, jak ważne jest, aby działania pracowników były zgodne z założeniami kampanii promocyjnej, z intencjami kadry kierowniczej. Najczęściej jednak komunikacja wewnętrzna ogranicza się do poinformowania pracowników o planowanych działaniach czy to reklamowych, czy związanych z wprowadzeniem nowego produktu lub usługi. Zdaniem C. Mitchella „… wykorzystanie w komunikacji wewnętrznej zasad stosowanych w klasycznym marketingu zewnętrznym pogłębia zrozumienie pracowników dla nowej marki, a nawet może rozbudzić w nich prawdziwe zaangażowanie w jej rozwój. Zastosowanie tych zasad pozwala pracownikom zachować świadomość wizji marki podczas wykonywania codziennych obowiązków.”

Na jakich zasadach zatem należy budować marketing wewnętrzny, aby pozyskać poparcie pracowników dla nowych idei?

 

Zasada pierwsza: „wybierz odpowiedni moment”. Najlepszym jest okres poważnych zmian. Wówczas najłatwiej jest przeprowadzić kampanię promocji marki wśród pracowników. W takim momencie potrzebują oni informacji o istocie zmian, oczekują wyjaśnienia celu podejmowanych działań, konkretnych wytycznych, co i jak należy robić. Autor dla poparcia tej tezy podaje m.in. przykład British Petroleum. Firma ta, po fuzji z Amoco i ARCO, jednocześnie rozpoczęła dwie kampanie promocyjne, skierowane do klientów i do pracowników. Zmieniła nie tylko nazwę, na BP, logo, ale i pozycję marki – z firmy petrochemicznej na producenta energii, z firmy tradycyjnej i zamkniętej na nowoczesną i otwartą. Po zakończeniu kampanii wewnętrznej przeprowadzono badania ankietowe wśród pracowników BP: 76% spośród nich pozytywnie przyjęło nową markę, 80% znało nowe przesłanie firmy, 90% zaś uważało, że firma podąża we właściwym kierunku.

Innym dobrym momentem przeprowadzenia kampanii wewnętrznej może być – zdaniem C. Mitchella – pojawienie się nowego lidera. Pracownicy chcą jak najszybciej wiedzieć, co zamierza, są wówczas bardziej otwarci na nowe pomysły. W każdym jednak przypadku, podejmując decyzję o podjęciu działań skierowanych do wewnątrz firmy, trzeba wiedzieć, kiedy i jak się wycofać. Ważne jest bowiem, aby nie dopuścić do zagubienia się personelu z powodu natłoku różnych informacji i działań, czyli – jak ujmuje to C. Mitchell –do syndromu „wyczerpania inicjatywami”.

 

Zasada druga: „połącz marketing wewnętrzny z zewnętrznym”. Tu najważniejszy jest jednolity przekaz do klientów i do pracowników. Jeśli jest inaczej, trudno oczekiwać, by firma była postrzegana jako integralna całość. Autor opisuje przypadek jednej z większych instytucji finansowych, która poinformowała swoich klientów, że sprzedawcy detalicznych usług finansowych mają się przekształcić w doradców finansowych. Badanie przeprowadzone po roku pokazało, że klienci takiej metamorfozy nie odczuli. Firma „zapomniała” poinformować pracowników, że mają się zachowywać jak doradcy i zmienić swój stosunek do klienta.

Inny przykład to kampania e-biznesu rozpoczęta przez IBM w 1997 roku. Firma, nie bacząc na to, że – jak pokazały badania – otoczenie zewnętrzne nie jest przygotowane na postrzeganie IBM jako lidera na rynku w tej dziedzinie, kontynuowała kampanię wewnętrzną. Jej celem było przekonanie pracowników do internetu – technologii z przyszłością. W rezultacie podjętych działań pracownicy całkowicie zmienili podejście do firmy i do swojej pracy. Uwierzyli, że ich firma może stać się liderem w branży technologicznej. Dziś jest silniej kojarzona z e-biznesem niż główny konkurent, Microsoft.

„Ta dwukierunkowa promocja marki – pomyślnie przeprowadzona przez IBM – przynosi dwojakie korzyści – czytamy w artykule. Wzmacnia się siła marketingu wewnętrznego, ponieważ opiera się on na tak samo „dużych” pomysłach jak reklama. Z kolei siła oddziaływania marketingu zewnętrznego rośnie, ponieważ przekazy, którymi operuje, opracowywane są w oparciu o postawy i zachowania pracowników, a także na podstawie mocnych stron i możliwości firmy. Innymi słowy, tematy pochodzą z samego wnętrza duszy firmy. Dzięki temu może powstać wyróżniająca się koncepcja reklamowa, ponieważ marketerzy mają większą szansę na stworzenie przekazu, który stanie się wyjątkowy.” Postępując w taki sposób firma poważnie traktuje swoich klientów wewnętrznych i nie musi się obawiać, że informacje, które kieruje do pracowników, zostaną przez nich zlekceważone.

Jako przykład skutecznego sposobu połączenia marketingu wewnętrznego i zewnętrznego autor podaje reklamę adresowaną do obu grup klientów. Tak postąpił swego czasu IBM, zamieszczając tekst reklamowy w poczytnym Wall Street Journal o nowej wizji firmy. Firma skierowała ten sam zewnętrzny przekaz do klientów i pracowników, potwierdzając w ten sposób gotowość realizacji planowanych przedsięwzięć.

Dbając o spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej trzeba też pamiętać – przestrzega C. Mitchell – aby informacja do klientów została wysłana z odpowiednim wyprzedzeniem. Jednak publicznie składane przez firmę deklaracje, z jednej strony, powinny motywująco wpływać na załogę, z drugiej zaś – muszą być realne i wiarygodne. Brytyjskie koleje British Rail zbyt wcześnie poinformowały opinię publiczną o rozpoczęciu kampanii „Już tam zmierzamy”, narażając się na nieprzychylne reakcje prasowe.

 

Zasada trzecia: „ożyw markę”. Cel wewnętrznej kampanii promocyjnej marki oznacza „… potrzebę stworzenia emocjonalnego związku pracowników z firmą, który wykraczałby poza ich osobiste doświadczenia”. Chodzi o to, aby stale mieli oni świadomość marki i aby ich działania były zgodne z jej wizją. Wynika stąd, że taka kampania musi dostarczyć pracownikom pełnej wiedzy o marce, połączyć jej główne treści z kulturą organizacyjną firmy. Jest przygotowywana według takich samych zasad, jak kampania kierowana do klientów zewnętrznych: z etapem badań, planowaniem, strategią komunikacyjną. Za projekt kampanii i jej realizację powinien – zdaniem C. Mitchella – odpowiadać dział marketingu. Są tu odpowiednie umiejętności i możliwości, aby w najlepszy sposób połączyć kampanię wewnętrzną i zewnętrzną.

W kampaniach wewnętrznych wykorzystywane są przede wszystkim takie narzędzia badawcze, jak grupy fokusowe, pogłębione wywiady, ankiety, rzadziej zewnętrzne badania rynku. Wnioski z badań służą określeniu kultury organizacyjnej i jej poszczególnych elementów, a w rezultacie zrozumieniu mentalności pracowników, tego, jak postrzegają firmę. Badania pozwolą także odkryć, gdzie w firmie istnieją ośrodki oporu, którzy pracownicy cieszą się autorytetem i mają duży wpływ na załogę. Ta wiedza wykorzystana zostanie później w przygotowaniu kampanii i w procesie jej realizacji.

Drugi etap kampanii wewnętrznej to planowanie, które – zgodnie z zasadą drugą – powinno być zharmonizowane ze strategią marketingową adresowaną do klientów zewnętrznych. Autor artykułu wymienia kilka podstawowych pytań, na które powinno odpowiedzieć kierownictwo firmy przed rozpoczęciem kampanii, a mianowicie: „Co pracownicy myślą o firmie? Co chcemy, aby myśleli? Co ich do tego przekona? Dlaczego pracownicy powinni nam wierzyć?” Na podstawie odpowiedzi na te pytania należy opracować materiały komunikacyjne dla pracowników.

Najczęściej – uważa C. Mitchell – pod tym względem firmy zachowują się stereotypowo, nie wsłuchując się w to, co dzieje się „na dole”. Pracownicy przeważnie otrzymują standardowe, nudne materiały, nie wywołujące pozytywnych emocji. Podobnie jak odbiorcy zewnętrzni oczekują oni czegoś oryginalnego, budzącego zachwyt, a nie tylko suchej informacji.

Kolejny etap kampanii to jej realizacja. Samo rozesłanie materiałów nie wystarczy. Niezbędny jest bezpośredni kontakt z kierownictwem. Autor powołuje się tu na przykład nieudanej fuzji Deutsche Banku i Dresner Banku w 2000 roku. W dużej mierze była ona skutkiem braku umiejętności kierownictwa Deutsche Banku przekonania własnych specjalistów do pomysłu fuzji. Odeszło wówczas z banku wielu cenionych pracowników, do fuzji nie doszło, spadły akcje obu firm.

Zamykającym momentem kampanii jest ocena jej rezultatów, poznanie reakcji pracowników. W dużych firmach, zróżnicowanych pod względem geograficznym, najlepszym sposobem, choć ciągle nie wykorzystywanym w odpowiednim zakresie, jest kontakt przez intranet. Jak pisze C. Mitchell, poprzednie pokolenia menedżerów nie miały możliwości uczestniczenia w czacie z prezesem firmy. Sieć pozwala dotrzeć do każdego fragmentu firmy, wzmacniając w ten sposób pozycję marki w kulturze organizacji. Nie może jednak stać się „substytutem bezpośredniego kontaktu czy spotkań na korytarzu” i „… wcale nie znaczy, że lider może zaszyć się w swoim gabinecie”.

W komunikacji wewnętrznej, podobnie jak w stosunku do klientów zewnętrznych, ważne jest to wszystko, co podtrzymuje zainteresowanie pracowników marką. Chodzi tu zarówno o wystrój wnętrza firmy, jak i prowadzoną przez nią politykę w różnych obszarach. Firma powinna promować swoją markę wśród pracowników systematycznie i na każdym kroku, tak by byli z nią emocjonalnie związani. „… Jeśli pracownikom nie będzie zależało na firmie – podsumowuje swój artykuł C. Mitchell – to w końcu przyczynią się do jej upadku”.

Źródło: Harvard Business Review Polska, opracowanie własne redakcji serwisu.