Nowe trendy w zarządzaniu a kierunki doskonalenia kadr

prof. Henryk Sterniczuk

Za co odpowiada dziś kadra kierownicza?

Tradycyjnie od dwóch wieków zarządzanie skupiało się na osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez wielkość firmy rozumianej jako kombinacja potencjału produkcji i dystrybucji, a w wewnętrznych procesach poprzez efektywność uzyskiwaną dzięki podziałowi pracy, dającemu w rezultacie jasność ról i specjalizacje, oraz dzięki kontroli realizacji zadań. W warunkach konkurencji otwartej przez globalizację te czynniki są ważne, ale przestały być wystarczające dla sukcesu w biznesie i rozwoju firmy. Dziś sprawne zarządzanie zmierza do wytworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez szybkość reakcji na nowe możliwości oraz zaistniałe problemy, elastyczność zarówno zasobów pracy, jak i struktury organizacyjnej, a następnie integrację wszelkich zasobów oraz generowanie i wprowadzanie innowacji. W rezultacie tych nowych potrzeb diametralnie zmieniają się zarówno struktura, jak i codzienna praktyka zarządzania. Nowe czynniki sukcesu wymagają bowiem pracowników jako samodzielnie myślących ludzi, zdolnych do podejmowania inicjatyw, struktury zarządzania pozwalającej na elastyczność oraz zaufania zarówno w stosunkach poziomych, jak i hierarchicznych. Organizacja przestaje dzielić się na poziomy władzy, a przekształca w środowisko współpracy. Właśnie za tworzenie tego środowiska oraz wykorzystywanie możliwości wewnętrznych oraz tych wynikających z doświadczenia odpowiada cała kadra kierownicza.

1. Firmy ery przemysłowej a nowoczesne zarządzanie w ekonomii wiedzy

Wystarczy popatrzyć na relacje pomiędzy sektorem produkcji, usług i rolnictwa, by zrozumieć ogromną zmianę, jakiej w ciągu ostatniego wieku uległa gospodarka. Nawet na średnim poziomie rozwoju, na jakim znajduje się Polska, usługi dostarczają 64% dochodu narodowego, zaś w USA — aż 80,6%; sektor produkcyjny w Polsce daje 33% dochodu, a w USA już tylko 18%. Druga zmiana dotyczy poziomu wykształcenia pracowników. W efekcie mamy inna gospodarkę i innych pracowników i te fakty muszą zmienić naszą wyobraźnię o zarządzaniu. Kilka ważnych konsekwencji:

• Relacja «strategia — struktura — kompetencje» była typową dla ery przemysłowej, gdzie najwyższe kierownictwo zajmowało się alokacją kapitału, a średnia i niższa kadra pobudzały i kontrolowały «the organization man». Kompetencje były na końcu tego łańcucha. Dziś, traktowane przede wszystkim jak zasoby wiedzy, są przenoszone na początek. Coraz lepiej rozumiemy, że zarówno strategia, jak i struktura są w ogromnym stopniu produktem kompetencji i kultury organizacyjnej. Stąd pytania: Jaką przewagę konkurencyjną możemy uzyskać dzięki dostępnym kompetencjom ludzi? Jak pozyskiwać, utrzymywać i rozwijać kompetencje? Kompetencje bowiem to wiedza, ale i osobowości tworzące sieć komunikacji z klientami. Ten kapitał wymaga bardzo ostrożnej gospodarki.
• Ewolucja do ery informacyjnej (postindustrialnej) spowodowała zamianę rzadkiego zasobu, jakim był kapitał, na nowy rzadki zasób, jakim jest wiedza.
• Wiedza jednakże nie jest przywiązana jedynie do jednostek na szczycie korporacji, przeciwnie, jest umieszczona tam, gdzie większość ludzi, czyli na poziomach operacyjnych.
• W efekcie hierarchiczny system jest coraz mniej efektywnym mechanizmem utrzymywania spójności firmy i powoli, ale systematycznie zaczyna być rozmontowywany.
• Częścią tego demontażu jest redefinicja pracy kierowniczej na poszczególnych poziomach struktury zarządzania.

Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu wymaga jednak ciągłej interpretacji, objaśniania pracownikom procesów, którym podlegają. Ten nowy podział pracy wymaga bardziej wyrafinowanych kompetencji i stąd też ogromna waga szkoleń jako mechanizmu interpretowania zmian oraz rozwoju tych kompetencji.

2. Standaryzacja zachowań czy indywidualizacja korporacji?

Nowa ciekawa sprawa dotyczy problemu standaryzacji ludzi lub inaczej — definiowania ról, jakie mają odgrywać w zarządzaniu. Przez sto lat pracowaliśmy nad wytworzeniem zestandaryzowanego człowieka organizacji, obawialiśmy się różnorodności, królowała uniformizacja. Dziś rozumiemy coraz bardziej, że pracownicy są najwyższym kosztem firmy, zatem powinniśmy otrzymywać maksymalny zwrot z ich uczestnictwa. Pojawia się więc pytanie, jak zmaksymalizować owe uczestnictwo. Czy można to zrobić w warunkach dotychczasowego myślenia o rolach pracowniczych?

• Mądrze, na nowo pomyślane procesy zarządzania — zamiast standaryzować role pracowników i oczekiwać od nich konformistycznych zachowań — zaczynają indywidualizować korporację!
• Zamiast koncentrować się na uczeniu kadry kierowniczej, jak wymagać od pracowników postawy konformistycznej i by przestrzegali zasad polityki i procedur organizacji, powinniśmy uczyć, jak uchwycić i wykorzystać wiedzę i ekspertyzę wnoszoną przez ludzi do budowy przewagi konkurencyjnej organizacji. Ten drugi wymiar dla wielu organizacji wydaje się być ważniejszy. Oba wymiary wydają się równie ważne. Rola średniej kadry kierowniczej jako doradcy, trenera, pomocnika, nauczyciela zaznaczona w nowej strukturze wydaje się w tym kontekście niezwykle ważna i powinna być dalej rozwijana.

Generalnie biorąc, zamiast uczyć, jak budować «the organization man», powinniśmy uczyć, jak budować «zindywidualizowaną korporację». Komputeryzacja i sformalizowane procedury kładą ogromny nacisk na standaryzację, więc potrzebna jest równowaga wnoszona przez przywództwo, które rozumie, jak różnorodność zagospodarować w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej.

3. Zmiana zakresu pracy menedżerów

Nacisk na szybkość wynikający z dynamiki konkurencji wymaga organizacji elastycznej, a to z kolei wymusza kolejne zmiany w charakterystyce pracy kadry kierowniczej. To po pierwsze. Jej podstawą stają się:
a) orientacja na przyszłość,
b) orientacja na rozwój ludzi,
c) rientacja na koordynację jednostek obdarzonych rosnącą wolnością inicjatyw.

Po drugie, na nowo różnicuje się zakres ról pełnionych przez menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Wymaga się, aby:
a) kadra niższego szczebla stała się grupą przedsiębiorców zdolnych podejmować nowe inicjatywy i pilnować kosztów, jak to czynią przedsiębiorcy pracujący na własny rachunek;
b) średnia kadra zaczynała odgrywać przede wszystkim rolę pomocnika, doradcy, trenera (coach) pracującego nad rozwojem i wspomaganiem ludzi na niższych szczeblach (sytuacja średniej kadry zmieniła się najbardziej, nowa formuła zarządzania pozbawia ją ogromnej części władzy, którą cieszyła się wcześniej);
c) najwyższa kadra kierownicza w dużych korporacja spełniała coraz częściej role polityczne, role instytucjonalnego lidera spajającego całą korporację.

4. Nowe zadania i kompetencje a kierunki doskonalenia kadr

Spróbujmy teraz podsumować te trendy. Jak przekładają się one na profil kompetencji kadry kierowniczej na trzech podstawowych poziomach zarządzania?

Zadania i kompetencje — poziom operacyjny

Zadania i kompetencje — poziom średni

Zadania i kompetencje — poziom najwyższy

Jest więc nad czym pracować. Przewaga konkurencyjna firm to chwilowa wartość. Nieustanna ewolucja zewnętrznego środowiska wymaga równie nieustannej ewolucji wewnętrznej logiki zarządzania. To zaś wymaga poważnego dialogu, przebudowywania kompetencji i systemu zarządzania. Szkolenie kadr to świetna płaszczyzna zarówno do inicjowania tych procesów dostosowawczych, jak i ich kontynuacji. Uczestnictwo kadry kierowniczej w roli wykładowców wspólnie z zewnętrznymi wykładowcami mogłoby te procesy adaptacji poważnie wspomóc. Zajęcia na szkoleniach są środowiskiem bardziej demokratycznym niż narady w firmie.