Elżbieta Sawczyn
Artykuł z cyklu przygotowywanego i publikowanego wspólnie z serwisem Sales News
Umysł nie jest naczyniem, które należy napełnić, lecz ogniem, który trzeba rozniecić.
Plutarch
Przewagę rynkową w dzisiejszych, jakże burzliwych i zmiennych czasach zdobywa się potencjałem ludzkim w organizacji. Mówi się i pisze o tym, że na obecnym rynku usług wygrywa się obsługą klienta, do której potrzebni są profesjonalnie przygotowani, zaangażowani pracownicy. Pracownicy pełniący rolę doradców klienta.
Kim zatem są owi doradcy klienta? Czym jest sprzedaż oparta na doradztwie? Jak powinna wyglądać? Czym różni się od przeciętnej sprzedaży, której doświadczamy na co dzień jako klienci? Ba, gdzie szukać takich sprzedawców i jak nimi zarządzać, aby chciało im się chcieć.
A kim są w takim razie lub powinni być ich menadżerowie, realizujący dzień po dniu plany sprzedażowe poprzez podległych im pracowników. Z czym zderzają się każdego dnia? Jakie mają problemy, jak je rozwiązują, w jaki sposób radzą sobie ze stresem? Pytania można mnożyć.
Menedżer — stanowisko czy postawa
Odnosi się wrażenie, że właśnie teraz w czasach kryzysu, silnej niepewności, ciągłych zmian zapomnieliśmy o_ menedżerach. Szkoląc intensywnie sprzedawców, awansując najlepszych z nich, aby zarządzali swoimi zespołami, nie dostarczamy im wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania. W pogoni za realizacją planów nie uczymy, jak je realizować. Nie wyrabiamy nawyku motywowania ludzi, wspierania ich w rozwoju. Zatrzymaliśmy się na zarządzaniu z zakresu «kija i marchewki». A przecież najlepszy sprzedawca niekoniecznie musi być najlepszym menedżerem. Jest świetnym sprzedawcą, ma doświadczenie, do którego należałoby dołożyć wiedzę i praktykę z zakresu zupełnie innych, nowych kompetencji — kompetencji zarządczych.
Mówiąc o kompetencjach zarządczych na stanowiskach menedżerskich mamy na myśli następujące umiejętności: podejmowania decyzji, brania odpowiedzialności, tzw. odwagę decyzyjną, umiejętności budowania relacji i rozwiązywania problemów, zarządzania czasem własnym oraz planowania i organizowania czasu pracy swoich współpracowników, właściwej samooceny, kierowania ludźmi, motywowania pracowników. Kolejne kompetencje związane są z umiejętnością delegowania uprawnień, ale również z myśleniem analitycznym i strategicznym, które wspiera organizację w jej rozwoju. To również właściwa ocena pracowników i umiejętność stawiania celów. To także wiedza o tym, jak uczyć ludzi, jak dawać im konstruktywne informacje zwrotne, jak budować zespół wspierających się pracowników, którzy biorą za siebie odpowiedzialność.
To tylko wierzchołek góry lodowej, zwanej kompetencjami zarządczymi. Bez nich, bez rozwoju i wsparcia menedżerów pojawiać nam się będą zmęczeni, zestresowani kierownicy, dyrektorzy, którzy coraz częściej za pomocą presji i strachu realizować będą strategię swoich firm, nie licząc się z ludźmi, i co gorsza, nie wiedząc, że można inaczej. Za autorytetem formalnym musi pójść autorytet osobisty, a menedżerów trzeba nauczyć — jak go budować.
Aby organizacje mogły się rozwijać, realizując nowe strategie, radząc sobie na coraz bardziej konkurencyjnym i zunifikowanym rynku, potrzebni są właściwi, w pełni zaangażowani pracownicy, którzy na wszystkich szczeblach oczekują wsparcia i rozwoju od swoich organizacji.
Jak budować postawę zaangażowania i odpowiedzialność za wynik wśród pracowników?
Zaczynając rozważania, dotyczące budowania postawy zaangażowania i odpowiedzialności wśród pracowników, warto na początek krótko zdiagnozować zespół korzystając z poniższej listy pytań (które powinien sobie zadać menedżer ds. sprzedaży):
— Masz zespół czy grupę pracowników?
— Czy twoi pracownicy dzielą się między sobą doświadczeniem? Wspierają się czy rywalizują?
— Jak często lub czy w ogóle dochodzi do konfliktów w zespole?
— Czy masz w zespole gwiazdy sprzedażowe?
— Co twoi ludzie sądzą o sprzedaży, jakie mają przekonania, wiedzę, umiejętności?
— Jakie są twoje przekonania dotyczące sprzedaży, oferty firmy, konkurencji, twojego zespołu?
— Twoim zdaniem menedżer to stanowisko czy postawa?
Badania dotyczące natury ludzkiej mówią niezbicie, że przekonania to coś, co na pewno można zmienić. Rozpocznijmy wobec tego od nich. Już w dawnych czasach Plutarch powiedział, że «umysł nie jest naczyniem, które należy napełnić, lecz ogniem, który trzeba rozniecić». Przenosząc to na grunt związany z zarządzaniem — żaden menedżer nie będzie w stanie zapalić swoich ludzi do pracy, jeśli sam nie będzie miał do tego przekonania! Innymi słowy, musi odnaleźć w sobie pasję, entuzjazm do tego, co robi, spojrzeć na swoją pracę, sprzedaż, firmę, oferty (wybrać to, co najważniejsze) w inny sposób. Inaczej niż zwykle! Może przeczytać np. książkę «Fish! Chwyciło!»1 , poszukać inspiracji, która pomoże złapać wiatr i poprowadzić własną załogę do portu. Gdy przekonania będą już pozytywne, należy zacząć właściwą pracę ze swoimi podwładnymi.
Potrzebna jest praca z własnym umysłem i ze swoimi ludźmi — burza mózgów na temat: kto jest naszym klientem? Do kogo skierowana jest oferta? Kto mógłby być nią zainteresowany? Jakie potrzeby realizuje? Komu pomaga? Co możemy zrobić, aby do tych klientów dotrzeć? Co jeszcze możemy zrobić? Co robi konkurencja? Czego moglibyśmy się o nich dowiedzieć? Czego nauczyć? Itd. Następnie ofertę należy rozłożyć na czynniki pierwsze, pokazać jej silne i słabe strony, co jest atutem, jak to usprawnić, polepszyć? Czego potrzebujemy się nauczyć, co wiedzieć, aby zwiększyć sprzedaż?
Warto pamiętać, że każdy menedżer pracuje tylko w strefie, w której ma wpływ! Reszta jest narzekaniem, kwękaniem, ocenianiem, krytykanctwem… Pracuje ze wszystkimi członkami swojego zespołu, nie ocenia pomysłów! Wszystkie są dobre, nawet jeśli się z nimi nie zgadza! Ludzie muszą mieć poczucie bezpieczeństwa, czyli pewność, że nikt nie będzie się śmiał, negatywnie oceniał ani krytykował ich pomysłów! Takie poczucie buduje w ludziach postawy otwartości i szczerości.
W ten sposób rozpoczyna się budowa zespołu, ponieważ wspólna, zespołowa praca — łączy. Kiedy pojawią się już wszystkie pomysły, zostaną zapisane na flipcharcie, przychodzi kolej na ustalenie, które pomysły będą realizowane w pierwszej kolejności, kto będzie za to odpowiedzialny, jaki będzie wkład pracy każdego z członków zespołu. Należy pozwolić im wybrać, zapytać każdego, czym chciałby się zająć, jak to zrobi i kiedy rozpocznie. Wszystko powinno być zapisane, w tym harmonogram działań i osoby odpowiedzialne.
Ważna jest także aktywność samego menedżera, który musi podołać temu, co zostanie «bez przydziału» lub co sprawia ludziom największy problem. Ustalić wspólnie z zespołem terminy spotkań, podczas których będzie sprawdzany postęp w wykonaniu konkretnych zadań, nanoszone poprawki, analizowane te działania, które przynoszą najlepsze rezultaty.
Każdy ma swój własny indywidualny wkład, każdy wziął odpowiedzialność za swoje działania. Zaczyna działać reguła zaangażowania i konsekwencji, która mówi, że będziemy oddani temu, w co sami się zaangażujemy i co sami wymyślimy czy powiemy. W ten sposób rozpoczął się proces dzielenia odpowiedzialnością, budowania zaangażowania pracowników — menedżer podjął w ten sposób działania, zmierzające do budowy zespołu, w którym ludzie pracują, dlatego że chcą, a nie dlatego, że muszą.
Ważna informacja na koniec: słowa mogą podnosić ludzi i ich niszczyć. Menedżer musi uważać na słowa, które wypowiada. To jedna z największych trudności, nie tylko menedżera — odpowiedzialność za każde słowo. Jeśli chcemy zrealizować «wyższe» plany, zaangażować i pociągnąć za sobą pracowników, to musimy zapomnieć o słowach: musimy, niestety, znowu nam dano, nałożono, trudno, trzeba, jesteś dobry, ale…, nie mamy wyboru itd.
W postępowaniu z ludźmi podstawą są uczciwość i szczerość. Pracowników należy chwalić, dostrzegać każdą drobną rzecz wartą pochwały, wyłapywać to, co robią dobrze i… mówić im o tym. Wszyscy lubimy, gdy ktoś dostrzega nasze wysiłki. Ale. Chwalimy, ale nie przechwalamy — pracownicy wiedzą, kiedy menedżer mówi do nich z przekonaniem, a kiedy tylko dlatego, że czegoś od nich chce! I tego nie kupią! Właśnie w ten sposób menedżer buduje swój autorytet i swój wymarzony zespół, w którym panuje doskonała atmosfera. Mówi się, że 50 procent motywacji człowieka pochodzi od jego otoczenia; należy zatem zadbać o te 50 procent u swoich ludzi, pamiętając o słowach D. Eisenhovera, który powiedział, że kierować ludźmi to inaczej spowodować, by robili to, co się chce, ponieważ oni sami tego chcą.
1 Lundin Stephen, Paul Harry, Christensen John, Fish! Chwyciło! Jak polubić swoją pracę i porwać za sobą innych, Wydawnictwo: Studio Emka 2005.