Motywacja w organizacji — modele
Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, najczęściej jest rozumiana, jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Stanowi układ motywów ludzkiego postępowania, które są zmienne w czasie i przestrzeni. W teorii nauk organizacji i zarządzania istnieje wiele modeli motywacji, które zostały wielokrotnie weryfikowane empirycznie w organizacjach. Do najpowszechniej stosowanych przez badaczy należą modele motywacji wg A. Maslowa, Richardsa i Greenlawa, F. Herzberga, Argyrisa, J.W. Atkinsona, D.C. McClellanda, C.P. Aderfera, Ch. Skinnera, V. Vrooma, Porter i Lawlera, Lathama i Locka, czy S. Adamsa. Modele skupiają się głównie na analizie potrzeb i procesu motywacyjnego oraz ocenie poziomu motywacji, dają nam narzędzia do analizy motywacji. Obecnie chcąc zarządzać procesem motywacyjnym, należy sprecyzować cechy motywacji, na które będziemy mogli oddziaływać i które będą w interesie organizacji, dlatego też istotnym wyzwaniem w analizie poziomu motywacji jest wyodrębnienie obszarów motywacyjnych, które można nazwać strukturą motywacyjną.
Największe upokorzenie w życiu to ciężko pracować nad czymś, za co oczekujesz uznania, i nie być za to docenionym.
Edgar Watson Owe
Struktury motywacyjne
Poziom motywacji pracowników wynika z wielu czynników często skorelowanych ze sobą poprzez zależności przyczynowo-skutkowe. Siła czynników kształtujących motywację pracownika ulega ciągłym zmianom. Dlatego też ważny w badanym procesie jest stały monitoring oraz doskonalenie motywacji pracowników poprzez dobór i pomiar odpowiednimi wskaźnikami. Podstawowym celem menedżerów w obszarze motywowania jest uzyskanie wśród pracowników trwałej struktury motywacyjnej, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu w długim okresie czasu. Natomiast działania umożliwiające uzyskanie tzw. chwilowej struktury motywacyjnej wśród pracowników mają charakter doraźny i często wywołane są poprzez określone działania w danym kontekście sytuacyjnym. Aby skutecznie doskonalić trwałą strukturę motywacyjną, należy w niej wyodrębnić obszary istotne z punktu widzenia pracownika oraz organizacji. Obecnie w literaturze znaleźć można liczne metody oraz techniki pomiaru motywacji pracowników w organizacji, począwszy do bardziej ogólnych do bardziej szczegółowych. Istotnym kryterium doboru metod pomiaru motywacji powinno być praktyczne ich wykorzystanie w organizacji.
Wskaźniki pomiaru motywacji w organizacji
Celem tego artykułu jest prezentacja grup wskaźników umożliwiających pomiar struktury motywacyjnej pracowników w rozbiciu na pięć obszarów analitycznych. Podział struktury motywacyjnej na obszary analityczne umożliwia efektywne zarządzanie motywacją pracowników w kontekście poprawy efektywności i realizacji celów strategicznych organizacji. Poniżej zaprezentowano charakterystykę pięciu grup wskaźników, których zastosowanie w organizacji umożliwi lepsze zrozumienie całej struktury motywacyjnej w organizacji z możliwością efektywniejszego oddziaływania na poszczególne jej obszary.
Grupa I. Wskaźniki ogólnego poziomu motywacji
– dają nam informację na temat poziomu motywacji lub demotywacji pracowników. Celem pomiaru tej grupy wskaźników jest określenie, co i w jakim zakresie motywuje (lub demotywuje) pracownika. Dobór wskaźników powinien opierać się na założeniach dopasowanego do specyfiki organizacji modelu motywacji oraz funkcjonującego systemu motywacyjnego. Poprzez wytypowane wskaźniki możemy określić zjawiska i obszary, które mają pozytywny wpływ na motywację pracowników i te zjawiska, które mogą mieć negatywny wpływ na proces motywacyjny. Powyższa grupa wskaźników powinna być zastosowana do wszystkich grup pracowniczych w organizacji. Dzięki wskaźnikom otrzymujemy informację zwrotną odnośnie poszczególnych elementów systemu motywacyjnego. Jest to informacja o dużym stopniu ogólności, niemniej jednak nadająca kierunek dalszych działań.
Grupa II. Wskaźniki motywacji mające wpływ na satysfakcję klientów
– dają nam informacje na temat wpływu motywacji pracowników na zadowolenie klientów organizacji. Celem pomiaru tej grupy wskaźników jest analiza motywacji pracowników w odniesieniu do uzyskanych informacji zwrotnych od klienta, poziomu wsparcia i współpracy w zespole, dążenia do najwyższej, jakości obsługi klienta itp. Wskaźniki mają istotne znaczenie przy pomiarze motywacji tych grup pracowniczych, które mają styczność z klientami firmy np. działy handlowe, działy obsługi klienta, logistyka, marketing, sprzedaż. Niski poziom motywacji pracowników w tym obszarze może być odebrany negatywnie przez klientów firmy, co z kolei może mieć przełożenie na spadek sprzedaży czy też utratę klientów. Dzięki wskaźnikom otrzymujemy informację zwrotną od pracowników i klientów. Ta grupa wskaźników ma strategiczne znaczenie z punktu widzenia wyników organizacji.
Grupa III. Wskaźniki motywacji do lojalności wobec organizacji
– charakteryzują motywacje pracowników z punktu widzenia poczucia sprawiedliwości, szacunku oraz etyki kierowania, co z kolei zwiększa ich poziom lojalności wobec organizacji. Cecha lojalności to obosieczna broń. Według Petera Druckera pracownicy są zwolnieni z lojalności wobec kierownika, który nie jest lojalny wobec nich. Jeżeli lojalność sprowadza się wyłącznie do relacji otrzymywanego wynagrodzenia, to jej siła jest na niskim poziomie, bo opiera się wyłącznie na środkach materialnych. Dlatego też należy zdefiniować, na czym polega lojalność w organizacji. Jakie są granice twojej lojalności wobec organizacji, wobec kierownika? Co decyduje, że jesteś lojalny? Celem pomiaru badanej grupy wskaźników jest ocena obszaru szacunku dla pracownika, poczucia sprawiedliwego traktowania (szczególnie w wynagradzaniu), poczucia bezpieczeństwa w posiadaniu pracy (zgodnie z zasadą: praca do końca życia). Wzrost motywacji do lojalności nie wynika z bodźców finansowych. Wzmacnianie tej grupy wskaźników stanowi fundament motywowania pozafinansowego.
Grupa IV. Wskaźniki motywacji wynikające z polityki personalnej
– wynikają ze skuteczności prowadzonej polityki personalnej. Celem pomiaru tej grupy wskaźników jest subiektywna ocena przez pracowników obszaru zarządzania organizacją przez naczelne kierownictwo firmy. Dotyczy to głównie takich procesów, jak: ocena pracownicza, proces rekrutacji, proces szkoleń, proces awansowania (awansowanie z wewnątrz organizacji), przywództwo-machiawelizm. Polityka personalna ma charakter czynnika natury psychicznej o dużej sile demotywującej w przypadku negatywnego postrzegania przez pracowników. Dlatego też istotne z punktu widzenia tej grupy wskaźników jest dążenie do przejrzystości i jasności polityki personalnej, szczególnie w obszarach jak wyżej.
Grupa V. Wskaźniki motywacji do odejścia z firmy
– sprowadzają się do analizy bardzo trudnego zagadnienia dla pracowników, na które w sposób obiektywny trudno odpowiedzieć. Trudność sprowadza się do braku obiektywnej oceny i możliwości przewidywania przyszłości. Istotą pomiaru tej grupy wskaźników jest określenie stopnia determinacji odnośnie odejścia z organizacji jak również określenie przesłanek, którymi kieruje się pracownik. Siła organizacji to przede wszystkim stała kadra pracownicza, poddana ciągłemu doskonaleniu umiejętności oraz wzroście kompetencji. Wzrost motywacji do odejścia z organizacji może zagrażać jej sprawności, wiąże się bowiem z koniecznością poniesienia kolejnych kosztów związanych z pozyskaniem nowych pracowników oraz ich dostosowaniem.
Dobór wskaźników i ich monitoring
Dobór szczegółowych wskaźników do poszczególnych struktur motywacyjnych powinien być opracowany przez każdą organizacje indywidualnie, z uwagi na dużą różnorodność odnośnie orientacji i wielkości. Najważniejsza jest systematyka i monitoring poziomu wskaźników w poszczególnych strukturach motywacyjnych w określonych przedziałach czasowych. Podział struktury motywacyjnej na poszczególne obszary umożliwia skuteczniejsze zarządzanie motywacją poprzez odejście od ogólnych modeli na rzecz konkretnych struktur motywacyjnych wynikających ze specyfiki organizacji.
Proces motywowania pracowników jest bardzo złożony z uwagi na zróżnicowanie osobowe pracowników, jak również wielość zjawisk w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji, mających wpływ na ww. proces. Dlatego też chcąc skutecznie budować systemy motywacyjne w organizacji, trzeba dążyć do upraszczania metod analizy i pomiaru składowych procesu motywacyjnego. Strukturalizacja procesu motywacyjnego umożliwia skuteczniejszy dobór bodźców z jednoczesnym określeniem priorytetów motywacyjnych dla organizacji oraz poszczególnych grup pracowniczych. Dla przykładu dla kadry średniego i większego szczebla zarządzania priorytetem organizacji będzie wzmacnianie motywacji opartej na lojalności, natomiast wśród pracowników działów handlowych priorytetem organizacji będzie wzmacnianie motywacji nastawionej na zadowolenie klientów itp.
Podział na poszczególne obszary umożliwia precyzyjniejsze określenie tych, które są postrzegane przez pracowników na poziomie sprzyjającym wzrostowi poziomu motywacji, oraz obszary wymagające dalszego doskonalenia. W oparciu o grupy wskaźników możemy określić priorytety motywacyjne z punktu widzenia organizacji, jej strategii oraz preferowanych wartości.
dr Waldemar Kozłowski
Literatura:
Kozłowski W.: Zarządzanie motywacją pracowników, Cedetu, Warszawa 2009 r.
Drucker P.F.: Myśli przewodnie, MT Biznes, Warszawa 2008 r.
Autor jest doktorem nauk ekonomicznych, doświadczonym trenerem biznesu z zakresu: komunikacja w organizacji, systemy motywowania pracowników, koncepcje kierowania, oceny pracownicze, etyka w kierowaniu, finanse przedsiębiorstw, inwestycje rzeczowe, inwestycje infrastrukturalne, finanse publiczne, etyka w kierowaniu, jakość w zarządzaniu firmą.
Przeczytaj także artykuł: Jak motywować ludzi w codziennej pracy
Zobacz ofertę doradczą: Budowanie systemów motywacyjnych w sprzedaży