dr Diana Malinowska
Artykuł jest zmienioną i skróconą wersją rozdziału «Pracoholizm wśród menedżerów — wada czy zaleta?, opublikowanego w: Z. Uchnast (red.). Psychologia Kierowania: rywalizacja — współdziałanie. Lublin 2008, Towarzystwo Naukowe KUL.
Potoczne obserwacje wskazują, że osoby, które pracują na stanowiskach zarządzających, są szczególnie narażone na pracoholizm, co zresztą znajduje potwierdzenie naukowe. W badaniach japońskich przeprowadzonych przez Kanai i Wakabayashi (2001)1 skonstatowano, że niższy wskaźnik pracoholizmu występuje u osób pracujących w warunkach kontrolowanych i ustrukturyzowanych, takich jak fabryki, manufaktury (blue-collars), w porównaniu do tzw. pracowników umysłowych (white-collars). Rodzaj wykonywanej przez menedżera pracy również może szczególnie predysponować do przejawiania zachowań pracoholicznych — do uzależnienia prowadzi ciekawa praca, przynosząca widoczne efekty, wykonywana przez osoby ambitne i z dużym poczuciem obowiązku, w przeciwieństwie do pracy mało twórczej i monotonnej (Wasilewska, 2000)2 . Ważne są także i inne czynniki – poznawcze, społeczne, biologiczne, środowiskowe3 . W przypadku stanowiska menedżerskiego, gdy pracoholik całkowicie poświęca się czynnościom zawodowym, powstaje pytanie, czy zawsze może on być uznawany za dobrego szefa i pracownika, którego należy stawiać innym za wzór. Kiedy pracoholizm jest zaletą dla osoby, współpracowników i organizacji, a kiedy jest wadą.
Czym jest pracoholizm? Nałogiem czy pasją? Wybrane typologie
Nie ma jednej uznanej definicji pracoholizmu. Badacze różnie interpretują to zjawisko, zarówno, jeśli chodzi o rozumienie syndromu, jak i w kwestii jego wartościowania. Jedni ujmują pracoholizm pozytywnie, inni — negatywnie. A jeszcze inni badacze traktują go w sposób bardziej złożony, uzależniając obecność negatywnych bądź pozytywnych cech od przynależności do konkretnego typu. Dla przykładu: Oates (1971)4 w swojej książce, będącej zapisem osobistych doświadczeń, ujmuje pracoholizm negatywnie, odnosząc go do alkoholizmu i wyróżniając — w analogii do nałogu alkoholowego – takie jego charakterystyki: kompulsywne zachowanie, uzależnienie oraz wewnętrzny przymus do pracy. W rozumieniu Oatesa pracoholizm jest nieumiarkowaną potrzebą pracy o wyłącznie negatywnych konsekwencjach. Wśród nich wymienia zaburzenia i zakłócenia w sferze zdrowia fizycznego, osobistego szczęścia, stosunków interpersonalnych i funkcjonowania społecznego. Podobne poglądy prezentują: Killinger (1991), Porter (1996), Robinson (1998), Schaef i Fassel(1988)5.
Początek myślenia o pracoholizmie w pozytywnych kategoriach widoczny jest w pracach Cantarow (1979)6 , która twierdzi, że pochodzi on z „miłości do pracy”. Ta myśl znajduje rozwinięcie w poglądach Machlowitz (1980)7, która stworzyła kategorię „szczęśliwego” pracoholika. W swoich badaniach dowiodła, że pracoholicy mogą czerpać przyjemność z pracy i być efektywni w tym, co robią. Zdaniem autorki pracoholizm jest wewnętrznym pragnieniem długiej i ciężkiej pracy, a jego konsekwencje mogą być pozytywne, o ile spełnione są pewne warunki. Obejmują one dopasowanie osoby do stanowiska i przystosowania się rodziny do trybu życia pracoholika. Machlowitz w opisie pracoholizmu sięga po pojęcie uzależnienia. Wskazuje, że osoba jest uzależniona od tzw. zysku psychicznego (psychic income), który wiąże się z poczuciem odpowiedzialności, posiadaniem znaczenia i uznania, jakie otrzymuje podczas wykonywania pracy.
Z kolei Friedman i Lobel (2003)8 uznają, że pracoholicy mogą być szczęśliwi, jeśli zachowanie, takie jak wykonywanie pracy w nadmiarze (ponad wymagania stanowiska), jest spójne z ich systemem wartości, tj. gdy można im zapewnić osobistą satysfakcję z pracy, a jednocześnie będą z tego korzyści dla organizacji. Autorzy zaznaczają, że jeśli praca jest dla kogoś bardzo ważna i nadrzędna wobec innych spraw, to powinien działać zgodnie z tą wartością. Menedżer pracoholik jako szef nie powinien udawać kogoś, kim nie jest, a nawet jeśli nie reprezentuje postawy równowagi między pracą a życiem prywatnym powinien być autentyczny.
Są różne podejścia do typologii pracoholizmu. Jedną z nich zaproponował Naughton9 (1987). Wyznaczył on typy pracoholików na podstawie dymensji: zaangażowanie na rzecz kariery versus obsesyjność – kompulsywność. Według niego istnieją pracoholicy zaangażowani w pracę oraz pracoholicy kompulsywni. Pierwszy typ charakteryzuje układ cech, taki jak: wysoki poziom zaangażowania w pracę i niski poziom obsesyjności – kompulsywności. Drugi odznacza się wysokimi wskaźnikami na obu wymiarach. Zgodnie z założeniami autora typologii menedżer prezentujący typ pracoholika zaangażowanego w pracę lepiej wykonuje pracę wymagającą i jednocześnie czerpie z niej satysfakcję. Taka osoba poświęca się przede wszystkim sprawom zawodowym, a w niewielkim stopniu angażuje się w inne czynności. Menedżerowie, których zaliczymy natomiast do drugiego typu – pracoholików kompulsywnych, gorzej wykonują swoją pracę. Preferują utarte sposoby wykonywania działań i opierają się na zrytualizowanych nawykach, co może prowadzić do licznych konfliktów ze współpracownikami.
Badacze zjawiska pracoholizmu najczęściej obecnie powołują się na typologię zaproponowaną przez Spence i Robbins (1992)10 . Autorki stosują trzy kryteria definicyjne pracoholizmu: poziom zaangażowania w pracę, wewnętrzny przymus pracy, poziom satysfakcji z pracy. Badaczki wyróżniły dwa typy pracoholików, nazwane przez nie pracoholikami oraz entuzjastycznymi pracoholikami. Dla pracoholików charakterystyczne są wysokie wskaźniki na dwóch pierwszych wymiarach (zaangażowanie w pracę, wewnętrzny przymus) oraz niskie w zakresie satysfakcji z pracy. Entuzjastycznych pracoholików od pracoholików odróżniają wysokie wyniki w poziomie satysfakcji z pracy. Jak nazwa wskazuje są to osoby zadowolone, dla których praca jest przyjemnością i stanowi źródło satysfakcji. Ten typ należy odróżnić od entuzjastów pracy, którzy czerpią zadowolenie z pracy, a nie są pracoholikami. Grupę tę odróżnia to, że nie posiadają przymusu pracy, który cechuje pracoholików entuzjastycznych.
Jeszcze inną typologię opartą na kryterium wzorca zachowań pracoholicznych stworzyły Scott, Moore, Micelli (1997)11. Wymieniają one trzy grupy pracoholików: kompulsywno-zależnych, perfekcjonistów oraz zorientowanych na osiągnięcia i wskazują na szereg konsekwencji związanych z przynależnością do określonego typu. Typ pracoholika kompulsywno-zależnego to, podobnie jak w podziale Naughtona, osoba, dla której pracoholizm jest raczej udręką niż korzyścią. Odnosząc wskazane charakterystyki do menedżera, który prezentuje ten typ pracoholizmu, można stwierdzić, że doświadcza on poważnych konsekwencji zdrowotnych i społecznych. Ponadto w sytuacji, gdy nie pracuje, pojawiają się u niego nieprzyjemne objawy odstawienia, w tym m.in. nasilony lęk oraz obsesyjne, nieracjonalne myśli związane z pracą. Taka osoba dąży do nierealistycznych standardów, stawia sobie cele niemożliwe do osiągnięcia. Dużą trudność stanowi dla niej dojście do kompromisowych rozwiązań ze współpracownikami. Za autorkami typologii można założyć, że menedżer będący pracoholikiem kompulsywno-zależnym będzie doświadczał wysokiego poziomu lęku, stresu i innych licznych problemów psychologicznych. Zarówno dla niego, jak i dla organizacji jest to sytuacja niekorzystna, bowiem jakość jego pracy jest niska.
Kolejny typ pracoholika to perfekcjonista. Przynależność do tej grupy może przejawiać się u menedżera w takich zachowaniach jak: planowanie, przygotowywanie się do pracy i porządkowanie. Wydawałoby się, że cechy te mogą stanowić atut dla menedżera odpowiedzialnego za kierowanie pracą zespołu i terminowe wykonanie zadań. Jednak czynności te zajmują większą część czasu pracy i nadmiernie regulują sposób działania, uniemożliwiając elastyczność. Takie osoby opisują skrupulatnie zasady, którymi należy kierować się przy wykonywaniu zadań. Chcą w ten sposób uzyskać idealne wyniki. Cechuje je perfekcjonizm w kontrolowaniu efektów działań własnych i innych osób. To dążenie do kontroli jest postrzegane przez innych jako przejaw agresywnych dążeń do władzy i utrudnia współpracę. Perfekcjoniści nadmiernie koncentrują swoją uwagę na szczegółach, charakteryzuje ich niski poziom elastyczności i otwartości. Scott i współautorki uznają, że osoby należące do tego typu doświadczają wysokiego poziomu stresu, problemów psychologicznych i psychicznych. Perfekcjonista nie jest usatysfakcjonowany pracą, często zmienia miejsce pracy, a jakość wykonywanych przez niego zadań jest niska. Pracoholizm w tym przypadku może być ujmowany jako wada z perspektywy osoby, współpracowników i organizacji.
Trzeci, zaproponowany przez autorki, typ pracoholików to zorientowani na osiągnięcia, charakteryzujący się dążeniem do kariery, osiągnięcia przywództwa i pieniędzy. Taki menedżer stawia sobie dalekosiężne i umiarkowanie trudne cele, które jest w stanie osiągnąć. Pozytywnie działa na niego współzawodnictwo z innymi pracownikami. Pracoholicy należący do tego typu odczuwają przyjemność z pracy. Ich doświadczenia zawodowe można opisać za pomocą słów „przyjemność”, „zabawa”,„stymulacja”, „kreatywność” (Kiechel, 1989; za: Bonebright, 2000)12. Pracoholicy zorientowani na osiągnięcia mogą zaprzestać pracy bez tzw. reakcji odstawienia, która przypomnijmy występuje u kompulsywno-zależnych. Według autorek ten typ pracoholizmu wiąże się ze zdrowiem fizycznym i psychicznym, satysfakcją z pracy i życia, wysoką jakością wykonania pracy, niskim wskaźnikiem fluktuacji oraz prezentowaniem zachowań prospołecznych. Wskazują przy tym na rolę sprzyjającego środowiska organizacyjnego charakteryzującego się nagradzaniem osiągnięć i możliwością uzyskiwania wysokiej efektywności.
Podsumowując – poglądy, obserwacje i wnioski na temat pracoholizmu są niejednoznaczne, często też sprzeczne ze sobą. Rozbieżności istnieją w zakresie definicji i stosowanych metod pomiaru, co może prowadzić do odmiennych konkluzji i wniosków badawczych. Aktualny stan wiedzy pozwala jednak uznać, że pracoholizm może być zarówno wadą, jak i zaletą dla osoby pełniącej funkcje kierownicze. Zasadnicze znaczenie mają w tym przypadku takie zmienne jak: typ pracoholizmu, charakterystyki środowiska organizacyjnego, postawy wobec pracy, stosunek rodziny wobec pracoholizmu i inne.
Z prowadzonych rozważań wyłaniają się dwa obrazy menedżera pracoholika. Pierwszy z nich to wizerunek osoby o silnych stronach (typy: entuzjastyczny pracoholik, pracoholik zorientowany na osiągnięcia, pracoholik zaangażowany w pracę). Pracoholizm może być w tym przypadku postrzegany jako atut, a nawet przewaga. Menedżer oddaje się bowiem bezgranicznie swojej pracy. Jest dla niego naczelną wartością i czerpie z niej dużą satysfakcję. Osoba dostrzega celowość swoich działań. Zarówno dla niej samej, jak i dla firmy, jest to sytuacja korzystna. Menedżer nie odczuwa negatywnych konsekwencji w sferze somatycznej. Z oczywistych przyczyn, poświęcania większej czasu na pracę, może odczuwać nierównowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Jeśli kontakty z rodziną i przyjaciółmi pozostają na niższym poziomie w jego hierarchii wartości, można założyć, że brak czasu dla nich nie będzie wiązał się z negatywnymi emocjami. Ponadto w sytuacji, gdy rodzina i znajomi akceptują styl życia pracoholika, zachowane są zdrowe relacje. Taki menedżer, jeśli spełnione są określone warunki w miejscu pracy, przynosi profity swojej organizacji. Pracuje długo i z pełnym zaangażowaniem. Wykonuje swoje obowiązki rzetelnie, jest skuteczny, co przejawia się w wysokiej jakości wykonywanej przez niego pracy.
Drugi obraz odnosi się do menedżera pracoholika, dla którego pracoholizm jest słabą stroną (według typologii: pracoholik, pracoholik kompulsywny, pracoholik kompulsywno-zależny, pracoholik perfekcjonista). W tym przypadku pracoholizm stanowi barierę i niezaprzeczalnie jest wadą. Praca, której osoba poświęca bardzo dużo czasu, staje się dla niej źródłem cierpień. Menedżer osobiście doświadcza negatywnych skutków swojego nałogu w sferze psychosomatycznej i społecznej. Nie znajduje w pracy satysfakcji, a jednak nie potrafi jej przerwać ani o niej zapomnieć. Gdy nie pracuje, doświadcza lęku, jego myśli są stale związane z pracą. Jednocześnie relacje rodzinne i towarzyskie również nie są satysfakcjonujące. Cierpi nie tylko on sam, ale i współpracownicy oraz organizacja, którzy również doświadczają negatywnych konsekwencji jego pracoholizmu. Menedżer nadmiernie przywiązuje się do wcześniej ustalonego planu, zachowuje sztywność w sytuacjach problemowych. Opiera się przed współpracą z innymi, a jego tendencja do kontroli może powodować trudności z delegowaniem zadań i uprawnień.
Pytanie „czy pracoholizm to wada, czy zaleta menedżera?” nadal pozostaje otwarte. Biorąc pod uwagę obecny stan badań, nie można odpowiedzieć na nie w sposób wyczerpujący. Można jednak zaryzykować tezę, że to zjawisko, ze względu na swoją złożoność i pozytywną wartość samej pracy łączy w sobie — w przypadku menedżerów — zarówno wady, jak i zalety, przede wszystkim w zależności od różnych zmiennych psychologicznych, organizacyjnych, społecznych i rodzinnych.
BIBLIOGRAFIA
1 Kanai A., Wakabayashi M. (2001). Workaholism among Japanese blue-collar employees. International Journal of Stress Management, 8, s. 267-292.
2 Wasilewska E. (2000). Pracoholizm jako sposób na kontakt ze społeczeństwem. Człowiek i społeczeństwo, XVIII, s. 117-128.
3 Retowski S. (2003). Pracoholizm – próba teoretycznego zdefiniowania zjawiska. W: B. Wojaszke, M. Plopa (red.), Osobowość a procesy psychiczne i zachowanie, Kraków: Impuls, s. 313-343.
4 Oates W. (1971). Confession of a workaholic: The facts about work addiction. New York: World.
5 Killinger B. (1991). Workaholics: The respectable addicts. New York: Simon & Schuster; Porter G. (1996). Organizational impact of workaholism: Suggestions for researching the negative outcomes of excessive work. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), s. 1-15; Schaef A.W., Fassel D. (1988). The addictive organization. San Francisco, CA: Harper Row; Scott K.S., Moore, K.S., Miceli, M.P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations, 50, s. 287-314.
6 Cantarow E. (1979). Women Workaholism. Mother Jones, Vol. 6, s. 56.
7 Machlowitz M. (1980). Workaholics. Addison Wesley, Reading, MA. Machlowitz M. (1985). Workaholic: Living with them, working with them. Reading, MA: Addison-Wesley.
8 Friedman S.D., Lobel S. (2003). The happy workaholic: A role model for employees. Educational and Psychological Measurement, 62(3), s. 517-527.
9 Naughton TJ. (1987). A conceptual view of of workaholism and implications for career counseling and research. The Career Development Quarterly, s. 180-187.
10 Spence J.T., Robbins, A.S. (1992). Workaholism: Definition, measurment, and preliminary results. Journal of Personality Assessment. 58(1), s. 160-178.
11 Scott K.S., Moore, K.S., Miceli, M.P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations, 50, s. 287-314.
12 Bonebright CA., Clay D.L., Ankenmann R.D. (2000). The relationships of workaholism with work-life confict, life satisfaction, and purpose in life. Journal of Counseling Psychology, 47(4), s. 69-477.