Radosław Wajler
Źródło: «Personel i Zarządzanie», nr 12/213 grudzień 2007
W Polsce istnieje kilkaset firm szkoleniowych, część z nich powstała całkiem niedawno, gdyż pojawiły się ogromne środki z Unii Europejskiej przeznaczone na dofinansowanie szkoleń polskich pracowników. Każda z tych firm współpracuje z kilkoma albo nawet kilkunastoma trenerami. W tym zawodzie ważne są kompetencje i doświadczenie, ale równie ważny jest rozwój. Czy jednak w Polsce dba się o szkolenie i rozwój osób, które szkolą innych? Jak można rozwijać i pracować z zespołem trenerskim, by powstał efekt synergii jego działania, który będzie podnosił jakość funkcjonowania firmy szkoleniowej?
Nawet świetny trener (prawdziwa gwiazda trenerska), pracując w pojedynkę, może popaść w rutynę. Jednym z sygnałów, który o tym świadczy jest przewrażliwienie na punkcie swojego know-how. Drżenie nad każdym slajdem, skrupulatne zbieranie najdrobniejszych kartek po szkoleniu, enigmatyczne omawianie ćwiczeń — to sygnały mówiące o tym, że trener postawił już na «okopywanie» się i umacnianie swojej pozycji, a nie na rozwój. Kolejny problem wynikający z rutyny, to prowadzenie jednego i tego samego szkolenia bez uwzględniania faktycznych potrzeb i oczekiwań uczestników. Równie niepokojącym sygnałem jest brak znajomości najnowszych trendów związanych z tematyką szkoleń. Oznacza to, iż trener korzysta z wiedzy, którą nabył kilka lat temu, i nie uzupełnia jej podczas szkoleń czy też poprzez zapoznawanie się z najnowszą literaturą.
Czy warto zbudować zespół trenerów
Jeśli zapytamy trenera, co jest dla niego najważniejsze, jakimi wartościami kieruje się w życiu i pracy zawodowej, najczęściej uzyskujemy odpowiedź, że jest to dzielenie się wiedzą, rozwój osobisty i swoich podopiecznych. Pięknie to brzmi, zwłaszcza na sali szkoleniowej, gdzie może to robić wrażenie na uczestnikach. Rzeczywistość wygląda jednak dużo gorzej.
Wiedza jest dobrem, które dzielone pomnaża się — wielu trenerów swoim działaniem zaprzecza tej prostej prawdzie, gdyż brakuje wymiany doświadczeń między prowadzącymi szkolenia. Trenerzy, których perspektywy zawodowe zamykają się w maksymalizowaniu liczby dni szkoleniowych i stawce za godzinę, wcześniej czy później stają się wyrobnikami. Okazuje się, że standard funkcjonujący w zawodzie trenera biznesu jest taki, że mistrzów jest niewielu. Trenerzy lubią pracować samodzielnie, bronią się przed przekazywaniem sobie nawzajem wiedzy, ćwiczeń, studiów przypadku, zadań problemowych. Owszem można uczestniczyć w szkoleniu typu «train the trainer», ale nic nie zastąpi wymiany wiedzy i doświadczeń z pracy trenerskiej. Żaden samouk nie osiągnie poziomu mistrzowskiego, bo będzie zdany tylko na siebie, a nie na najlepszych dostępnych nauczycieli, poza tym łatwo jest powielać schematyczne błędy, jeśli ktoś ich nie skoryguje. Dodatkowo zespoły, także trenerskie, mogą osiągnąć więcej niż jednostki.
Obecność innych osób może być inspiracją i motywacją do bardziej efektywnego wykonywania pracy trenera. Sposobem na podnoszenie jakości kształcenia przez firmę szkoleniową jest stworzenie Profesjonalnego Zespołu Trenerskiego (PZT). Będą w nim zebrani trenerzy, którzy dotychczas pracowali na rynku jako freelancerzy.
Zasady funkcjonowania zespołu
Podstawą funkcjonowania zespołu trenerów są regularne spotkania odbywające się zgodnie z ustalonymi procedurami i porządkiem. Spotkania mają na celu przyjrzenie się osiągniętemu postępowi realizacji bieżącego zadania, wymianę informacji i zaplanowanie dalszych działań. Wspólna praca nad poszczególnymi modułami zajęć, wypracowywanie nowych case’ów szkoleniowych, przygotowywanie nowych pomysłów na oferty szkoleniowe dają możliwość tworzenia trwałych relacji interpersonalnych, a osiągnięte sukcesy zwiększają poziom spójności grupy. Przynosi to wymierne korzyści między innymi w postaci:
- ożywionej komunikacji wewnętrznej;
- bardziej przyjaznego nastawienia osób wobec siebie i większej gotowości do współpracy;
- większego wpływu na działanie członków zespołu;
- większej skuteczności osiągania zamierzonych celów;
- wyższego poziomu satysfakcji z udziału w grupie.
Ideą spotkań w ramach zespołu jest też wykorzystanie potencjału intelektualnego jego uczestników. Zespół taki łączy specjalistów z wielu dziedzin: psychologii, ekonomii, nauk o zarządzaniu, co pozwala na szybką i efektywną wymianę informacji z zakresu tych dziedzin. Kolejną wartością pracy w takiej grupie jest to, że należą do niej zarówno osoby pracujące na uniwersytetach, jak i praktycy biznesu. Pozwala to na wypracowywanie przez zespół nowych pomysłów na badania problemów związanych ze stanem biznesu w Polsce. A to z kolei daje możliwość prowadzenia szkoleń przy wykorzystaniu aktualnej wiedzy dotyczącej np. źródeł motywacji polskich pracowników, zamiast korzystania z doniesień z literatury amerykańskiej. Trenerzy uczestniczący w PZP rozwijają się m.in. biorąc udział w badaniach naukowych dotyczących aktualnego stanu polskiego biznesu, co zwiększa poziom ich wiedzy i zakres inspiracji szkoleniowych.
Uwaga
Zespół trenerów to grupa, która daje możliwość zaspokojenia potrzeb rozwoju i przynależności; ich brak czasami wyjaławia trenerów. Taka grupa musi być atrakcyjna dla ludzi, którzy będą ją tworzyć. Tym, co wyróżnia i cementuje profesjonalny zespół trenerów, to gwarancja rozwoju osobistego trenera i dostęp do unikalnej i jak najbardziej aktualnej wiedzy merytorycznej. Taka struktura powinna być trwała, a system norm w wartości funkcjonujący w grupie — względnie jednolity.
Od czego zacząć?
Jednym z ważniejszych elementów określających grupę jest spójność. To czynnik, który może być świadomie kształtowany. Spójność to siła pozytywnych więzi interpersonalnych opartych na zaufaniu i sympatii, zwiększająca produktywność danej grupy.
Spójność grupy trenerów można wzmacniać poprzez wspólnie spędzone chwile, czyli dbając o to, by spędzali ze sobą jak najwięcej czasu, realizując wspólne projekty, dzieląc się doświadczeniami czy wspólnie dobrze się bawiąc. Bardzo ważne jest to, by organizować cykliczne spotkania dla zespołu trenerskiego — są one szansą na wzajemne poznanie, budowanie zaufania, podział kompetencji i twórczą pracę. Nic tak nie łączy ludzi jak wspólne doświadczenia, do których mogą się odwoływać. Są one dobrym miejscem na serdeczne słowa, uznanie czy budowanie poczucia przynależności do grupy. Od czego zatem zacząć budowanie zespołu trenerskiego?
Rekrutacja
Jeśli jest to możliwe, należy zacząć od rzetelnej, kilkuetapowej rekrutacji na stanowisko trenera. Temat ważny i pomijany w praktyce firm szkoleniowych. Przyjmuje się błędne założenie, że skoro trener od kilku lat jest na rynku, to znaczy, że jest dobry i skuteczny. Mało kto zadaje sobie pytanie, czy istnieje zbieżność między celami trenera a celami firmy szkoleniowej. Inaczej mówiąc: czy zajdzie identyfikacja istotnych dla obu stron wartości. Jest to jeden z elementów, które diagnozujemy w procesie rekrutacji. Badamy umiejętności i kompetencje niezbędne do efektywnego wykonywania tego zawodu:
- energię działania (umiejętność nawiązania kontaktu z grupą, poziom energetyczny w procesie szkolenia),
- umiejętność rozumienia ludzi (reagowanie na potrzeby grupy, podążanie za procesem grupowym),
- współpracę (nastawienie na indywidualną pracę versus umiejętność współpracy z ludźmi),
- motywację wewnętrzną (pracowitość),
- nastawienie na własny rozwój,
- wiedzę z zakresu HR,
- elastyczność i kreatywność.
Dobrze przygotowana i rzetelnie przeprowadzona rekrutacja na trenera to inwestycja, która zwróci się, a nawet zaprocentuje w bardzo krótkim czasie.
Szkolenie integracyjne
Kiedy zbierzemy grupę ludzi, których chcemy zaprosić do PZT, możemy przejść do drugiego etapu, czyli szkolenia integracyjnego. Podczas niego może rozpocząć się proces formowania grupy. Wspólna, dwudniowa praca podczas szkolenia integracyjnego sprzyja tworzeniu okazji do interakcji, zbudowania struktury i wzajemnego poznania, do przełamywania pierwszych lodów. Na zajęcie się poważnymi sprawami przyjdzie czas nieco później, gdy kwestie społeczne zostaną uregulowane i zaistnieją warunki do podjęcia efektywnej pracy.
Stopień zadowolenia z zaangażowania w grupę oraz siła przywiązania do grupy zależą od wyznaczonego poziomu porównań. Określa on, na co naszym zdaniem zasługujemy w danej sytuacji, czy status, który zyskujemy dzięki udziałowi w danej grupie, jest tym, który daje nam maksimum gratyfikacji. W tworzeniu PZT duży nacisk kładziemy na to, by była to grupa starannie dobrana, zarówno pod względem standardów pracy, wartości, jak i poziomu zdolności osób ją tworzących. Jest to kolejny sposób na zwiększanie spójności grupy — elitarność w magiczny sposób przyciąga ludzi.
Rozwój merytoryczny
Kolejny element budowania zespołu trenerskiego to rozwój merytoryczny jego członków. Sprzyja temu wspólna praca nad programami — doświadczeni trenerzy wnoszą wiedzę i kompetencje nabyte przez lata pracy z klientami, zaś młodzi członkowie wnoszą świeże spojrzenie, nowe trendy, kreatywność. Aby doświadczeni trenerzy nie mieli poczucia, że są wykorzystani w dzieleniu się swoim know how z nowymi osobami, warto ich odpowiednio zmotywować. Mogą to być m.in. cykliczne spotkania ze specjalistami w dziedzinach, które interesują trenerów, prenumerata czasopism i dostęp do ważnych baz danych. Rozwój merytoryczny zakłada również organizowanie konferencji przez zespół, a także udział w konferencjach organizowanych na terenie całego kraju, na których następuje prezentacja dorobku poszczególnych osób.
Uczestnictwo w zespole
Uczenie innych wymaga odpowiedzialności za każde własne słowo i zachowanie. Można być gwiazdą na sali szkoleniowej, przez kilkanaście godzin zbudować obraz kompetentnej, błyskotliwej, tryskającą energią i humorem osoby. Wiąże się z tym jednak pewne niebezpieczeństwo, co się stanie, jeśli trener nabierze przekonania, że taki właśnie jest także poza salą szkoleniową? Zaczyna wtedy tracić dystans do siebie, buduje nieadekwatny obraz siebie, zamyka się na informację zwrotną i tym samym na własny rozwój. Rzetelna, adekwatna, uczciwa informacja zwrotna, którą trener otrzymuje od partnerskiej grupy powoduje, że uczy się on pokory i dystansu do siebie.
Jeżeli chcemy zyskać na jakości szkolenia, trzeba zadbać o rozwój trenera, czyli dostarczyć mu wszelkich informacji niezbędnych do coraz lepszego funkcjonowania, takich jak superwizja i feedback oraz wiedza.
Jedna z trenerek Instytutu Rozwoju Biznesu mówi: — Szczególnie ważny dla mnie był feedback ze strony osób z dłuższym stażem zawodowym, trenerów, którzy jednocześnie mieli doświadczenie menedżerskie; mniejszy nacisk kładłam na feedback innych trenerów, zresztą było go też mniej. Informacja zwrotna od doświadczonych trenerów jest najczęściej bardzo konkretna (to ważna wartość) — odwołuje się do poziomu konkretnych zachowań i kompetencji trenerskich. A to właśnie umożliwia zmianę. Jest to znacznie bardziej wartościowa informacja, niż odwoływanie się do «wrażeń» ze współpracy, gdyż wtedy ocenia się raczej cechy osobowości i wchodzenie w relacje niż kompetencje trenerskie. Myślę, że aby udzielać takiego feedbacku, trzeba mieć po prostu kompetencje menedżerskie, a nie tylko trenerskie.
Inny z trenerów dodaje: — W swojej wcześniejszej pracy mogłem spodziewać się feedbacku tylko w sytuacji współprowadzenia szkolenia z innym trenerem. Taka informacja zwrotna była jednak uboga, ponieważ drugi trener nie skupiał się na moich zachowaniach w trakcie szkolenia, ale na części merytorycznej, którą współprowadził. Dodatkowo takie współprowadzenie szkoleń nie zdarzało się zbyt często, a jeśli już, to w naszym środowisku traktuje się informację zwrotną dla innego trenera bardzo ostrożnie, tym bardziej, jeśli nie ma stałego zespołu trenerskiego, a moim parterem jest osoba z prawie «przypadku». Istnieje wtedy duży dystans pomiędzy trenerami i bardzo trudno w ciągu dwóch czy trzech dni szkolenia zbudować poziom zaufania umożliwiający dawanie freelancerowi przez freelancera informacji zwrotnej. Bez zaufania, jakie daje stały zespół, który buduje się miesiącami, jest to wręcz niemożliwe.
Kompetencje trenera
Kompetencja jest to umiejętność zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności w celu realizowania określonych potrzeb szkoleniowych grupy. Kompetencje trenera można najogólniej podzielić na dwie grupy: merytoryczne i dydaktyczne.
Merytoryczne
Kompetencje merytoryczne trenera są związane z wiedzą teoretyczną i jego wcześniejszymi doświadczeniami zawodowymi. W Profesjonalnym Zespole Trenerskim katalizujemy zdobywanie nowej wiedzy i doświadczeń. Unikamy w ten sposób powielania przez trenerów wiedzy i schematów wyniesionych ze swojej pracy zawodowej przez wiele lat niezależnie od szkolenia, uczestników czy potrzeb rynkowych. W praktyce oznacza to przygotowywanie tłumaczeń najnowszych artykułów z publikacji naukowych dostępnych w bazach uniwersyteckich, przygotowanie i prowadzenie badań w organizacjach czy wspólną pracę nad nowymi case’ami szkoleniowymi.
Trener powinien również mieć dużą wiedzę biznesową. W zespole trenerskim można wymieniać się wiedzą dzięki łączeniu ludzi z różnych dziedzin: psychologii, zarządzania czy ekonomii. Sposobem na dostarczanie kompetencji merytorycznych jest też dzielenie się odpowiedzialnością za poszukiwanie nowości w obszarze wiedzy biznesowej i prezentowanie jej na forum zespołu. Jeśli robi się to cyklicznie, to po okresie np. roku wszyscy członkowie PZT są zaznajomieni z najnowszymi osiągnięciami teoretycznymi i praktycznymi w obszarach wiedzy potrzebnych do rzetelnego prowadzenia kształcenia.
Według trenera PZT: Spotkania cykliczne i elitarność spotkań, w których uczestniczę, to: ogromny potencjał kreatywny spotkań, wymiana nie tyle know how, co doświadczeń trenerskich związanych z pracą na określonych programach i nawet określonych ćwiczeniach, case’ach itp. (czyli «jak to ćwiczenie chodzi» w zależności dodatkowo od rodzaju programu, rodzaju grup). Ważna jest również wymiana informacji o rynku szkoleniowym i biznesowym na takich spotkaniach. Każdy z trenerów zetknął się wcześniej z innymi organizacjami szkoleniowymi i może opowiedzieć o warunkach i standardach tam panujących. Jeśli są to tzw. «best practices», to można je w ramach zarządzania benchmarkingowego przenieść na grunt naszego zespołu i wykorzystać w pracy i rozwoju. Jest to dla trenera niesamowity bodziec motywacyjny. W końcu zbieramy z rynku to, co jest najlepsze i włączamy do naszych standardów. W innych firmach szkoleniowych jako trener nie miałem możliwości tworzenia zasad i procedur dotyczących pracy w organizacji. Najczęściej zastawałem jakąś sytuację i musiałem się jej podporządkować. Tutaj mam realny wpływ na zasady mojej pracy i na mój rozwój w zawodzie trenera. Co ważne mam możliwość wyboru projektów i trenerów ze mną współpracujących. Mogę się od nich uczyć lub uczyć młodszych.
Bycie mentorem dla młodszego pokolenia trenerskiego jest poziomem dla niektórych trenerów nieosiągalnym ze względów organizacyjnych. W zespole PZT istnieje taka możliwość.
Dydaktyczne
Kompetencje dydaktyczne są związane z umiejętnością przekazywania wiedzy, tworzenia atmosfery sprzyjającej jej przyswajaniu, budowania i dobierania ćwiczeń, prezentowania studiów przypadku odpowiednio do wiedzy merytorycznej przekazywanej na szkoleniu. Pierwszym etapem nabywania kompetencji dydaktycznych przez trenera może być szkolenie «train the trainer». Niestety, w miarę zdobywania doświadczenia dydaktycznego oraz pewnego popadania w rutynę szkolenie trenerskie, jako narzędzie doskonalenia kompetencji w przekazywaniu wiedzy, zaczyna zawodzić. Potrzebna staje się wtedy dobrej jakości informacja zwrotna. Dla nikogo nie jest tajemnicą, iż najtrudniej prowadzić jest szkolenie trenerskie dla trenerów, ponieważ wówczas dostajemy najbardziej krytyczną, ale również merytoryczną informację zwrotną. Należąc do Profesjonalnego Zespołu Trenerskiego można liczyć na regularny feedback dotyczący umiejętności dydaktycznych — poprzez superwizję podczas prowadzonych zajęć. Ponieważ w grupie buduje się zaufanie i zrozumienie, a także stawia na wysokie kompetencje współpracowników, każda taka uwaga jest cenna dla trenera dbającego o swój rozwój. Efekt synergii zespołu powoduje, iż jego kompetencje dydaktyczne są większe niż pojedynczych trenerów. Daje to możliwość wymiany doświadczeń i wiedzy. W zespole mamy pewność, że dając coś, dostaniemy również coś w zamian.