Mierzenie marketingu – moda czy kierunek rozwoju

Zarzuty wobec marketingu

Na początku lat 90. w krajach rozwiniętych przetoczyła się fala krytyki marketingu. Publikacje w McKinsey Quarterly (np.: «Kryzys marketingu w wieku średnim») czy w Coopers & Lybrand («Marketing na rozdrożu») zapowiadały śmierć naturalną marketingu za względu na jego małą przydatność i negatywny wpływ na rozwój firmy. Menedżerowie marketingu wydawali się tego nie zauważać. Byli przekonani o swojej nieomylności i randze, jaką pełnią w organizacji³. W efekcie podważane były tradycyjne metody marketingu i przyjęte stereotypy działania⁴. Fala tej krytyki dotarła obecnie do Polski. Mimo, że inne są uwarunkowania gospodarki, inna faza rozwoju rynku, inne warunki konkurowania, a przede wszystkim inne tempo i sposób rozwoju marketingu w Polsce, to zgłaszane zarzuty są podobne. Marketing postawiony został w stan marginalizacji. Podobnie jak w krajach rozwiniętych, tak w Polsce niektórzy twierdzą, iż zakres działań marketingowych (w tym mierzenie marketingu) ulegać będzie ograniczeniu. Zadania związane z dystrybucją przekazywane będą logistyce, planowanie i realizacja strategii wejdzie na poziom zarządzania, obsługa klienta – działom KAM (Key Account Management) czy CRM itd⁵. Ponadto obok zarzutów o charakterze operacyjnym takich jak to, że marketing koncentruje się na tworzeniu wymyślnych nazw i przebijaniu się w promocjach cenowych, angażowaniu dużych środków w budowaniu znaków firmowych o nieistotnych różnicach, rozbudowywaniu działów marketingu itp., pojawiają się kwestie o charakterze fundamentalnym⁶:

• podejmowanie działań o niezdefiniowanym charakterze,
• zbyt wysokie koszty marketingu,
• braku przełożenia działań marketingowych na rezultaty organizacji,
• generowanie konfliktów wewnątrzorganizacyjnych,
• przecenianie roli menedżerów marketingu w organizacji ,
• niechęć do podejmowania ryzyka.

Pojawiło się także kolejne zagrożenie. Rozwój technologii spowodował, że mamy zbyt wiele informacji, że wiemy więcej niż potrafimy zrozumieć i przyswoić⁷. Powoduje to, że menedżerowie marketingu stanęli przed nowym wyzwaniem, któremu trudno jest sprostać. Nowe technologie, nowe techniki czy metody działania stają się swojego rodzaju zabawkami w rękach marketerów. Często jednak, goniąc za nowymi trendami, nie budują oni solidnych podstaw rozwoju. Skuteczne użycie nowych narzędzi jest możliwe, gdy jest to element świadomego procesu, o określonych kosztach i zaplanowanych rezultatach. Uznając rangę wszystkich wyżej wymienionych zarzutów, stawianych marketingowi, to właśnie przekonanie o niskiej wydajności i braku odpowiedzialności za wynik, a właściwie brak jego mierzenia, są pierwotną i chyba najważniejszą przyczyną negatywnego postrzegania roli marketingu w organizacji. Niechęć do podejmowania ryzyka, działania rynkowe o niezdefiniowanym charakterze czy powodowanie konfliktów wewnątrz organizacji wynika z braku oceny wydajności działań marketingowych oraz ich niewłaściwemu komunikowaniu. Najważniejszym działaniem w najbliższym czasie musi być więc dążenie do stworzenia systemu mierzenia marketingu. Marketing nie umrze śmiercią naturalną, nie zostanie wchłonięty przez inne działy firmy, stanie się raczej ich elementem. Idea marketingu, ukierunkowanie na odczytywanie i zaspokajanie potrzeb klientów w sposób zyskowny i lepszy niż czynią to konkurenci, stanie się przedmiotem zainteresowania każdego działu, każdej komórki, każdego pracownika. Nastąpi to jednak tylko wtedy, gdy marketerzy porzucą ton nieomylności i wykażą się większą pokorą wobec wiedzy innych, a co najważniejsze, stworzą system pomiaru i oceny swoich działań. System ten stanie się nie tylko drogowskazem i elementem planowania, ale także sposobem komunikacji i kontroli. Stanie się metodą zarządzania opartą na doskonaleniu swoich działań w oparciu o przyjęte mierniki.

Nowe metody konkurowania a wydajność marketingu

Rewolucja zaczyna się znacznie wcześniej niż jest deklarowana «to spostrzeżenie Roberta Eccles» a pokazuje, że przewidywanie zmian jest często warunkiem sukcesu, w tym także w biznesie⁸. Dostrzeganie zmian, przewidywanie zmian i zauważanie ich konsekwencji jest zajęciem niezwykle trudnym i złożonym. Wszyscy, którzy zajmowali się prognozowaniem czy planowaniem z pewnością doświadczyli tego osobiście. Niemniej jednak proaktywne dostosowywanie się do zmian zachodzących na rynku jest kluczem do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Jak się uważa jedyną trwałą przewagą konkurencyjną jest ta, która wciąż się zmienia, ewoluuje i dostosowuje się do specyficznej kompozycji oczekiwań klientów i działań konkurentów. Zdolność tworzenia trwałej przewagi posiadają firmy, które są w stanie po pierwsze zaobserwować zmiany zachodzące w ich otoczeniu, szczególnie w zachowaniach klientów i strategiach konkurentów, a po drugie — mogą szybko przeorientować swoje działania. Trwała przewaga konkurencyjna występuje wtedy, gdy firma dostarcza lepszą wartość klientowi niż czynią to konkurenci, jest trudna do naśladowania i, co ważne, możliwa do zastosowania w różnych warunkach – to znaczy ciągle dostosowująca się do warunków biznesu⁹.

Zmieniające się środowisko biznesu kreuje naturalną potrzebę poszukiwania nowych sposobów konkurowania. Niska cena będąca źródłem sukcesu wielu firm, także w Polsce, nie gwarantuje już sukcesu, o czym wie każdy student zarządzania. Szaleństwo jakości ogarnęło świat w latach 70-tych. Nagrody Deminga, Fundacji Europejskiej, czy systemy certyfikacji ISO są tylko ich przejawem. Ale czy dziś nabywca Forda Escort’a czy Opla Astry jest w stanie wskazać na różnice w jakości między nimi? Jak więc można konkurować czymś czego nie dostrzega klient? Z czasem firmy próbowały konkurować obsługą. Często jednak pojęcie obsługi jest w różny sposób definiowane. Czy osoba idąca do banku uzna za „wysoki poziom obsługi”, gdy personel sprzedaży jest miły, szybko reagujący na składane zlecenia, czy też profesjonalnie udzielający porad. Inne źródła przewagi, takie jak innowacyjność, technologia czy logistyka również nie wypełniają warunków opisanych wcześniej. Mogły być one bowiem dość szybko imitowane przez konkurentów. Pojawiła więc się potrzeba poszukiwania bardziej złożonych form konkurowania. W efekcie firmy tworzyły i wdrażały koncepcje Total Quality Management, Just in Time, reengineeringu, outsourcingu, benchmarkingu, marketingu wewnętrznego, masowej indywidualizacji, marketingu partnerskiego itp. Wciąż jednak ucieczka przed konkurencją nie udawała się. Zawsze istniały możliwości skopiowania ich działań. Jak pokazuje więc dotychczasowe doświadczenie, jedyna trwała przewaga to taka, której jeszcze nie wymyślono. Tkwi ona wciąż w umysłach ludzi. Powszechnym stało się więc przekonanie zaobserwowane m. in. przez Kaplana i Nortona, że zdolność przedsiębiorstwa do zdobycia i wykorzystania aktywów intelektualnych stały się ważniejsze niż inwestycje i zarządzanie aktywami rzeczowymi¹⁰. Warunkiem sukcesu rynkowego staje się dzisiaj umiejętność stworzenia systemów, procesów, struktur umożliwiających wykorzystanie zasobów intelektualnych pracowników. Tam bowiem tkwią pomysły, idee, koncepcje, które nie są możliwe do natychmiastowego skopiowania, są źródłem pomysłów produktów, dających klientom wartość wyższa niż konkurenci oraz są możliwe do zastosowania w różnych warunkach. Spełniają więc one trzy warunki kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Efektywne organizacje umożliwiają rozwój wiedzy w organizacji, która staje się podstawą przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej wiedzy firma może szybciej uczyć się klientów, rynku, otoczenia czy środowiska biznesu, niż czynią to konkurenci. Dzięki umiejętności uczenia się szybciej niż konkurencja, tworzą one trwałą przewagę konkurencyjną¹¹. Istota tej umiejętności nie sprowadza się oczywiście jedynie do tzw. zasobów ludzkich. Obejmuje wszystkie elementy organizacji — cele, struktury, systemy, ludzie, technika, technologia itp¹². Organizacje, które funkcjonują na tej zasadzie określane są mianem „organizacji uczących się”.

Już dziś wielu twierdzi, że istotę działalności marketingowej lepiej wyraża idea „organizacji uczącej się” niż klasycznie opisywane teorie i definicje marketingu¹³. W takim świetle całkiem zrozumiałe jest stwierdzenie Davida Packarda, współzałożyciela firmy Hewlett-Packard, który zauważył, że marketing jest zbyt ważny, by go pozostawić tylko w rękach pracowników działu marketingu¹⁴. Można jednak w tym miejscu postawić pytanie, w jakim kierunku w przyszłości zmierzać będą organizacje próbując zdobywać silniejszą pozycję konkurencyjną. Wydaje się, że odpowiedź na to pytanie można znaleźć analizując warunki ,jakie winny spełniać „organizacja ucząca się” oraz obserwując procesy, którym podlegają współczesne korporacje i przedsiębiorstwa. Obejmują one między innymi¹⁵:

1. Tworzenie dobrego systemu informacji i komunikacji, opartego na wykorzystaniu narzędzi wysokich technologii,
2. Zatrudnianie i wiązanie ze sobą pracowników, dając szansę adaptacyjnego i kreatywnego uczenia,
3. Szerokie spojrzenie na prowadzony biznes, klientów i konkurentów oraz łamania wewnętrznych barier i założeń, pozwalając wyjść poza granice postrzegania organizacji,
4. Budowanie struktur organizacyjnych, w których klasyczny podział na działy, departamenty, komórki faktycznie nie istnieje, a przeważają zespoły zadaniowe, projektowe,
5. Kreowanie sieci zależności z partnerami rynkowymi i klientami, dzięki którym organizacja będzie bardziej świadoma zmian, i na których potrzeby i oczekiwania będzie bardziej wrażliwa,
6. Opieranie swoich działań na etycznych, jasnych i uczciwych zasadach i regułach.

Tak więc zdolność uczenia się organizacji i tworzenia kultury marketingowej to warunek konieczny sukcesu rynkowego. Punktem wyjścia tych działań jest jednak umiejętność odczytywania zmian rynkowych, sukcesów i porażek, szans i zagrożeń. Możliwość odczytywania tych parametrów możliwa jest dzięki zastosowaniu odpowiednich mierników. Pomiar działań firmy staje się więc kluczowym zagadnieniem marketingu, organizacji i nowych koncepcji konkurowania. Z jednej strony bowiem niepewność i złożoność otoczenia wymusza na marketerach potrzebę udokumentowania i potwierdzenia ponoszonych wydatków marketingowych, udowodnienia potrzeby ich ponoszenia i zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z drugiej natomiast, pomiar działań, określenie standardów i parametrów kontrolnych oraz ich ocena, przyczynia się do budowania „organizacji uczącej się” i wzrostu jej zdolności do konkurowania w długim okresie¹⁶. Mierzenie marketingu wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz jest metodą doskonalenia prac i uczeniem się unikania błędów, dzięki czemu następuje wzrost świadomości potrzeby i roli działań marketingowych, redukcja konfliktów wewnątrz organizacji, większa skłonność do ponoszenia ryzyka, możliwość podejmowania bardziej świadomych decyzji, lepszej alokacji zasobów oraz redukcji niepewności działania.

Mierniki a budowanie «organizacji uczącej się»

Mierzenie marketingu i jego ocena dają szansę uzyskania także szeregu innych korzyści. Sprawny system mierzenia marketingu umożliwia lepszą alokację zasobów organizacji, lepsze zrozumienie zależności pomiędzy nakładami i osiąganymi rezultatami, wyraźne rozróżnienie pomiędzy wydatkami a inwestycjami marketingowymi, czy wzrost efektywności zarządzania oraz kształtowanie nowej kultury organizacyjnej.

Wiele mierników określanych jest jako „niezbędne do zastosowania”. Z drugiej strony zalew informacji, nieadekwatność mierników, brak pełnej informacji, uniemożliwia im podejmowanie właściwych decyzji. Niektórzy więc rezygnują z mierzenia, inni stosują te łatwiejsze w zastosowaniu. W zależności od intensywności wykorzystywania mierników i stopnia adaptacji metod pomiaru, możemy mówić o przedsiębiorstwach będących na różnym etapie rozwoju. Prezes Forda i doradca prezydentów USA Kennedy’ego oraz Johnson’a – R. McNamary zauważa, iż pierwszym krokiem jest fascynacja pomiarem. W efekcie mierzone jest wszystko co może być łatwo zmierzone. W dalszym etapie firmy lekceważą to, czego łatwo nie można zmierzyć, a potem podejmują trud mierzenia tych spraw trudniejszych. Zniechęcają się jednak szybko i uznają, że to, czego nie można zmierzyć, jest nieważne. W finale niemierzalne kwestie uznawane są za nieistniejące. O ile faza ignorowania określana jest przez McNamry’ego jako zwykła krótkowzroczność, o tyle etap finalny definiowany jest jako samobójstwo¹⁷.

Niedoskonałość procesu pomiaru leży u podstaw niskiego stopnia wykorzystywania mierników. Mierzenie marketingu było krytykowany za ograniczoną siłę diagnostyczną, koncentrację na krótkim okresie, dużą liczbę mierników i trudności w ich zastosowaniu jak i porównywaniu oraz za zbyt duże uzależnienie wyników od rodzaju stosowanych mierników¹⁸. To jednak tylko jedna strona medalu. Przyczyn ograniczonego stopnia adaptacji mierników, a tym samym nowej koncepcji zarządzania marketingiem i organizacją, doszukiwać się trzeba także w innych źródłach. Wskazać należy na dwa zasadnicze: pierwsze dotyczące cech, wiedzy i umiejętności menedżerów, zaś drugie dotyczące samej organizacji. Nie można uciekać od czegoś co jest metodą skutecznej walki rynkowej.

Zakres stosowanych wskaźników marketingowych

Kluczową kwestią jest sprawa wyboru wskaźników, które najlepiej opisywałyby organizację, jej pozycję, obszary wymagające poprawy, oraz możliwości rozwoju. Kryteriami selekcji są najczęściej specyfika sektora, wielkość organizacji i jej sytuacja ekonomiczna, cechy grupy docelowej, wymagania technologiczne i finansowe zastosowania danego wskaźnika. Projekt Marketing Metrics” prowadzony przez T. Ambler’a z London Business School umożliwił zidentyfikowanie początkowo kategorii mierników istotnych z punktu widzenia badanych organizacji (tabel 1), a następnie opracowano listę parametrów i wskaźników najczęściej stosowanych (tabela 2).

Tabela 1. Znaczenie wybranych kategorii mierników

Źródło: T. Ambler, F. Kokkinaki, S. Puntoni, D. Riley: Assessing Market Performance – The Current State of Metrics; Working Paper; London Business School; London 2001.

Dominująca rolę pełnią oczywiście wskaźniki finansowe. Ich znaczenie jest niekwestionowane i niezwykle istotne zarówno z punktu widzenia Zarządu, właścicieli, jak i możliwości inwestowania i rozwoju. Interesującym jest jednak fakt, iż to nie klienci ani konkurenci są w opinii badanych na drugim miejscu, ale pośrednicy. Może to być wynik roli, jaką pełnią pośrednicy na rynku. W wielu krajach kontrolują oni ponad 60 % obrotu artykułami konsumpcyjnymi. W Polsce, gdzie znaczenie sieci jest mniejsze (nieco ponad 30% sprzedawanych produktów trafia do konsumentów za pośrednictwem sieci handlowych), informacje o klientach i konkurentach winny odgrywać większą rolę. Może to także być wynikiem dużej stabilizacji struktury popytowo-podażowej na dojrzałych rynkach. W efekcie znacznie ważniejsze jest mierzenie pozycji firmy w sieciach niż ocena działań konkurentów i zachowań klientów. Z pewnością interesujące dla czytelników może być porównanie stosowanych przez nich wskaźników rynkowych ze wskaźnikami wykorzystywanymi przez ich zachodnich konkurentów (tabela 2).

Tabela 2. Mierzenie marketingu — najczęściej stosowane wskaźniki marketingowe

Źródło: T. Ambler, F. Kokkinaki, S. Puntoni, D. Riley: Assessing Market Performance – The Current State of Metrics; Working Paper; London Business School; London 2001

Wiedza o zakresie wykorzystania mierników marketingowych przez firmy działające w warunkach dojrzałych rynków, daje możliwość porównania i oceny działań realizowanych przez polskie firmy. Daje szanse oszacowania odległości, jaka dzieli polskie firmy od tych, z którymi przyjdzie nam otwarcie konkurować w 2004 roku. Wiedza o tym stwarza także okazję do zapoznania się z głównymi miernikami i umożliwia stworzenia własnej listy. Byłby to dobry początek zmiany formuły prowadzenia biznesu na bardziej świadomy, bardziej konkurencyjny, bardziej opartym na kapitale intelektualnym. Bo przecież przekonanie, jak i bierność, jest luksusem tych, którzy siedzą za linia boczną.

dr Robert Kozielski 
Katedra Marketingu Uniwersytetu Łódzkiego

Artykuł został opublikowany w miesięczniku «Marketing w praktyce», grudzień 2003

Przypisy

¹ Artykuł jest częścią książki pod tytułem: Wskaźniki marketingowe – pomiar wydajności marketingu – termin publikacji marzec 2004

² John Nash w filmie „Piękny umysł”

³ R. Shaw: Nowe spojrzenie na marketing; Studio Emka; Warszawa 2001, s. 12

⁴ M. in. opublikowana w Polsce praca A. Ries, J. Trout: Marketing od góry nogami; IFC Press; Warszawa 1999

⁵ Marketers Turn to Metrics to measure the Impact of Their Initiatives; Wharton Publications –www.knowledge.wharton.upenn.edu ; Wharton 2003

⁶ M. J. Thomas: Podręcznik marketingu; PWN; Warszawa 1998, s. 15

⁷ J. Sterne: Metrics On a ‘Need to Know’ Basis; www.marketingprofs.com/3/sterne7/asp ; MarketingProfs.com 2003

⁸ R. G. Eccles: The Performance Measurement Manifesto; Harvard Business Review; January-February 1991

⁹ S. F. Slater, J. C. Narver: Market Orientation and the Learning Organization; Journal of Marketing vol. 59, July 1995

¹⁰ R. S. Kaplan, D. P. Norton: Strategiczna karta wyników – jak przełożyć strategię na działanie; PWN; Warszawa 2001, s 23

¹¹ S. F. Slater, J. C. Narver: Market Orientation and the Learning Organization; Journal of Marketing vol. 59, July 1995

¹² A. Koźmiński, W. Piotrowski: Zarządzanie – teoria i praktyka; PWN; Warszawa 1998, s. 46

¹³ Por. B. Cunnington: The marketing learning identity; Journal of Consumer Marketing, vo. 13, nr. 5/1996, s. 56

¹⁴ Ph. Kotler: Kotler o marketingu; Wyd. Profesjonalej Szkoły Biznesu; Kraków 1999, s. 39 — na podstawie Ph. Kotler: Kotler on Marketing; The Free Press; New York 1999

¹⁵ R. Kozielski: Marketing wewnętrzny – współczesne narzędzie konkurowania; Marketing i Rynek nr. 12/2002

¹⁶ N. A. Morgan, B. H. Clarck, R. Gooner: Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing perfomance assessment – Integrating multiple perspectives; Journal of Business Research nr 55/2002

¹⁷ R. Shaw: Nowe spojrzenie na marketing; IFC Press; Warszawa 2001, s. 149

¹⁸ Por. T. Ambler, F. Kokkonaki, S. Puntoni, D. Riley: Assessing Market Performance – The Current State of Metrics; Working Paper; London Business School; London 2001