Wywiad z dr Katarzyną Nizińską o rozwoju kadr w kryzysie
Mamy światowy kryzys finansowy. Najpoważniejszy od co najmniej kilkudziesięciu lat. Coraz mocniej dotyka realnej gospodarki: chwieją się finansowe giganty, bankrutują firmy, każdego dnia słyszymy z mediów o zwolnieniach, a przedsiębiorcom coraz trudniej otwierać linie kredytowe. Koniecznością stają się ograniczanie inwestycji i redukcja kosztów. A w pierwszej kolejności pod lupę bierze się budżety szkoleniowe. Czy jest to reguła? Czy też można już dostrzec zmiany w podejściu firm do inwestowania w ludzi w czasach kryzysu?
Katarzyna Nizińska: Każda firma postępuje inaczej. Rzeczywiście, w takiej sytuacji większość firm ogranicza wydatki na szkolenia pracowników. To najprostsze działanie, które szybko przekłada się na zmniejszenie wydatków, ale niekoniecznie na poprawę kondycji całej firmy. W mojej firmie tak się jednak nie dzieje, ponieważ kierownictwo uważa rozwój kadry za szczególnie istotny. Budżet szkoleniowy jest na jednym z ostatnich miejsc, jeśli chodzi o szukanie rezerw.
Obecnie — jak mi się wydaje — najważniejszym czynnikiem decydującym o sposobie zachowania firm podczas kryzysu jest zmiana znaczenia pojęcia «rynek szkoleniowy». Kiedyś oznaczało po prostu inwestowanie w szkolenia: przygotowywano budżety, opracowywano tematykę szkoleń, harmonogramy. Menedżerowie wysyłali pracowników na szkolenia, ci jechali, a kadry wydawały budżet. I wszyscy byli zadowoleni, myśląc, że coś dobrego robią dla pracowników. Teraz budżet szkoleniowy w coraz większym stopniu jest przeznaczany na rozwijanie konkretnych kompetencji niezbędnych w pracy i do dalszego rozwoju. To dominujący trend w mojej firmie i w innych z podobnej branży.
Budżet szkoleniowy przede wszystkim służy rozwojowi przyszłej kadry kierowniczej, inaczej — rezerwy kadrowej (tzw. high potential). Jest wydawany właśnie po to, aby zidentyfikować talenty, potem ocenić je, np. stosując metodę development centre, i w zależności od potrzeb, objąć tych pracowników programem szkoleniowym, co oczywiście wymaga zbudowania odpowiedniego planu rozwoju i jego konsekwentnej realizacji. Budżet jest przeznaczany także na coaching zewnętrzny. Bowiem na pewnym poziomie menedżerskim coaching nie może być przeprowadzany przez przełożonego.
W Coca-Coli HBC Polska zmierzamy do takiej struktury kształcenia kadry, aby rozwój pracowników odbywał się w 70 proc. poprzez pracę własną, w 20 — coaching przełożonego i w 10 proc. — poprzez szkolenia. Podsumowując, plan rozwoju zawiera także szkolenia, ale w głównym stopniu opiera się na szeregu projektów, które dana osoba ma wykonać, zaznaczając, które kompetencje rozwinie w kontekście zdiagnozowanych wcześniej luk kompetencyjnych.
Inwestycje w szkolenia, które ponosiliśmy wcześniej, nie dawały spodziewanych efektów. Nie otrzymywaliśmy odpowiedniego zwrotu z tych inwestycji. Było wręcz odwrotnie. Im więcej szkoleń dawaliśmy pracownikom, tym większe były ich oczekiwania, a rezultaty szkoleń — niewielkie. Taki system stawał się niewydolny i nie było sensu go kontynuować. Skoro firma wydaje pieniądze, decyduje się na określone inwestycje, to jasne jest, że chce zobaczyć wymierny zwrot. Z kolei aby firma odniosła konkretne korzyści ze szkoleń, muszą być one bezpośrednio powiązane z wynikami pracy i z przyszłym rozwojem danego pracownika.
Jak powyższa strategia rozwoju pracowników przekłada się na proces kształcenia kadr w CC?
KN: Podnoszenie kwalifikacji odbywa się — jak wspomniałam — głównie poprzez pracę własną (konkretne projekty), coaching i szkolenia wewnętrzne. Ponieważ klasyczne szkolenia stanowią tylko 10 proc., to po pierwsze, tylko długie zaawansowane programy realizujemy korzystając z trenerów zewnętrznych, a po drugie — zdecydowana większość krótkich szkoleń odbywa się wewnątrz firmy. Na przykład: studia podyplomowe organizujemy wspólnie z Instytutem Rozwoju Biznesu i Akademią Leona Koźmińskiego, gdy wiemy, jakiej wiedzy potrzebujemy, jakie kompetencje chcemy rozwinąć, ale już kilkudniowe szkolenia z przywództwa prowadzą nasi wewnętrzni trenerzy. A mamy ich sporą grupę, ponad dwudziestu kilku. To ludzie bardzo dobrze przygotowani do prowadzenia zajęć. Doskonale znają rzeczywistość firmy, i co jest szczególnie istotne — systematycznie doskonalą swoje umiejętności trenerskie, np. uczestnicząc w międzynarodowym programie Training of Tranings, organizowanego dla całej Coca Coli HBC Polska.
Co ciekawe, analiza ankiet poszkoleniowych, wypełnianych przez uczestników pokazuje, że trenerzy wewnętrzni z reguły wypadają lepiej. Być może decyduje tu znajomość specyfiki firmy. Ludzie po prostu chcą, aby mówić do nich tym samym językiem, jakiego na co dzień używają w pracy, operować tymi samymi pojęciami, odnosząc je do konkretnych spraw i zadań, za które są odpowiedzialni. Wynika to także i z tego, że wewnętrzni trenerzy uczą się stale, odbywając kolejne szkolenia, uczestnicząc w różnych programach dokształcających i — co ważne — przygotowując nowe szkolenia. Są w nieustającym procesie kształcenia. Gdy zatem jest potrzebne szkolenie specjalistyczne dla określonej grupy pracowników, to jesteśmy w stanie szybko je opracować i przeprowadzić. Przykładem takiego wewnętrznego szkolenia jest dwusesyjny program «Przywództwo z pasją», adresowane do tych specjalistów, którzy w przyszłości będą liderami. To szkolenie typowo umiejętnościowe, składające się niemal wyłącznie z samych ćwiczeń, z komentarzami odnoszącymi się do firmy. Z informacji zwrotnych wiemy, że pracownicy bardzo sobie je cenią.
Jakie są główne cele szkoleń wewnętrznych prowadzonych w Coca Coli HBC Polska? A kiedy jednak lepiej — ze względu na potrzeby firmy — wysłać pracowników na szkolenia zewnętrzne?
KN: Celem szkoleń prowadzonych przez trenerów wewnętrznych jest przede wszystkim pomóc pracownikom opanować i doskonalić konkretne umiejętności, potrzebne im na konkretnych stanowiskach, a także mocniej zintegrować ich wokół realizacji celów firmy. Trenerzy wewnętrzni najlepiej wiedzą, czego brakuje pracownikom i na rozwój jakich kompetencji należy położyć szczególny nacisk. Trenerzy zewnętrzni mogą ogólnie opisać daną umiejętność, pokazać, jak ją doskonalić i kiedy może być przydatna, ale jest im znacznie trudniej «osadzić» ją w realiach firmy, czyli jest to kształcenie umiejętności w pewnym ograniczonym stopniu. Poza tym, w przypadku Coca Coli bardzo ważną rolę odgrywa silna kultura organizacyjna, która wyznacza i pewien kierunek kształcenia, i określone standardy pracy.
Krotko mówiąc, szkolenia robimy po to, aby pomóc zdobyć wiedzę lub rozwinąć podstawowe kompetencje. Tylko po to. Lub ewentualnie organizujemy specyficzne szkolenia, aby uzyskać wiedzę specjalistyczną, potrzebną w wykonywaniu określonej funkcji czy pełnienia konkretnej roli w organizacji, np. jeśli się zmienia prawo pracy. To niewątpliwie szkolenie i specyficzne, i wiedzowe.
Po to zaś, aby rozwijać określone kompetencje — wybieramy zdecydowanie projekty. Pracownik sam je wybiera, ale współdziałając z HR menedżerem jako mentorem, czasem konieczne jest spotkanie z wybranymi osobami w organizacji. To musi być bardzo ukierunkowany rozwój. Na takie działania wcale nie trzeba dużych budżetów.
Jeśli zaś chodzi o szkolenia zewnętrzne, to oczywiście korzystamy z nich. Dobrym przykładem są wspomniane studia podyplomowe w Instytucie Rozwoju Biznesu — «Zarządzanie dla rezultatów». W takich przypadkach chodzi nam o dostęp do tzw. szerokiej wiedzy, która w CC HBC Polska nie jest jeszcze stosowana, ale staje się coraz bardziej niezbędna na stanowiskach menedżerskich.
Podobnie, gdy mówimy o szkoleniach z przywództwa strategicznego, które mają przygotować kadrę do wprowadzenia nowej metody zarządzania. Współpracując ze znaną szwajcarską uczelnią z Lozanny International Institute for Management Development (IMD), wprowadziliśmy program kształcenia menedżerów, oparty na koncepcji rozwoju przywództwa od najniższego szczebla do najwyższego (Leadership Pipeline). Kontakty z trenerami z IMD zaowocowały zdobyciem nowej wiedzy, poznaniem nowych standardów i nowej metodyki kształcenia, które następnie trzeba było opanować i wdrożyć do praktyki zarządczej Coca Coli HBC Polska.
Jeszcze innym przypadkiem korzystania ze szkoleń zewnętrznych są sytuacje, gdy potrzebujemy programów kształcenia z określonego zakresu wiedzy czy umiejętności, a nasi trenerzy w tym się nie specjalizują, np. zarządzanie stresem. Dobór tematyki takich szkoleń ściśle zależy od konkretnych potrzeb, celów, charakterystyki szkolonej grupy. Staramy się zatem wydawać budżet na te szkolenia zewnętrzne, których po pierwsze, nie jesteśmy w stanie przeprowadzić sami ze względu na brak kompetencji, po drugie, które dają wiedzę specjalistyczną, której my nie posiadamy, i po trzecie, wiedzę, która jest trudno dostępna. Natomiast gdy mówimy o takich podstawowych szkoleniach, jak komunikacja wewnętrzna, praca zespołowa czy wywieranie wpływu, to przeprowadzamy je wewnętrznymi siłami, przygotowując w ten sposób pracowników do dalszego samodzielnego kształcenia tych kompetencji poprzez pracę własną i coaching przełożonego.
Zdecydowali się Państwo na doskonalenie kwalifikacji swojej kadry menedżerskiej, kierując ją na studia podyplomowe w formule «in company». Co zadecydowało o takim wyborze?
KN: Z pewnością, dyplom uznanej uczelni jest silnym motywatorem do podjęcia nauki. Przyjazdy na sesje piątkowo-sobotnie przez półtora roku to naprawdę duże poświęcenie. I co nie jest bez znaczenia — zawsze jest sprawdzana frekwencja. W gronie ludzi, którzy dobrze znają się z codziennej pracy, po prostu nie wypada opuszczać zajęć. Podczas już zakończonych edycji studiów byli i tacy słuchacze, którzy nie opuścili ani jednego zajęcia. Zatem możliwość uzyskania dyplomu jest jednocześnie motywatorem i wpływa na wysoką frekwencją. Przy innym tak długim programie szkoleniowym raczej nie udałoby się ani osiągnąć takiego zmotywowania, ani też uzyskać wysokiej frekwencji na zajęciach. Przede wszystkim jednak formuła studiów podyplomowych sprawia, że uczestnicy przez 1,5 roku poznają nowe treści, otrzymują prace domowe do wykonania. Uczą się nowych standardów i opanowują nowe nawyki.
W uczelnianym wydaniu programy studiów podyplomowych to najczęściej usystematyzowana wiedza z danego zakresu wybranej dyscypliny. Natomiast w tzw. programie zamkniętym oprócz podstaw, np. z teorii zarządzania czy przywództwa, niezbędne jest uwzględnienie specyfiki firm, jej historii, strategii i bardzo konkretnych potrzeb samych uczestników w odniesieniu do oczekiwań firmy. Jakimi założeniami, ogólnie rzecz biorąc, kierowali się Państwo przy budowie programu tych konkretnych studiów?
KN: Najpierw zleciliśmy Instytutowi Rozwoju Biznesu przeprowadzenie dokładnego badania potrzeb szkoleniowych. Następnie odbyły się rozmowy z przyszłymi uczestnikami, przeprowadziliśmy też szereg testów. A wszystko po to, aby określić, które z miękkich kompetencji należy rozwinąć i jakiej wiedzy brakuje. Mnie osobiście zależało też na tym, aby program w części ogólnorozwojowej był zbliżony do MBA pod względem zakresu tematycznego i uzupełniony o sesję doskonalącą słabsze kompetencje z wykorzystaniem konkretnych przykładów z firmy.
W opinii uczestników programu ważne były dla nich przykłady z przedsiębiorstw z innej branży, wymiana doświadczeń i wiedzy między menedżerami z różnych działów, utrwalenie kontaktów między nimi, co teraz, w codziennej pracy, bardzo się im przydaje. Wśród prowadzących zajęcia 80% to praktycy, a to oznacza, że słuchacze mogli poznać znaczenie szerszy kontekst zarządzania, niż znali dotychczas.
Interesującym, moim zdaniem, może być i to, że program studiów zakłada prowadzenie trzech sesji przez trenerów wewnętrznych Coca Coli HBC Polska. Decydując się na tak nietypowe rozwiązanie chodziło nam o to, aby trenerzy wewnętrzni skupili się na konkretnych rozwiązaniach z zakresu rachunkowości zarządczej, dotyczących np. metody planowania, budżetowania i raportowania po teoretycznym wprowadzeniu przez trenerów zewnętrznych. Dla przykładu: menedżer z produkcji dowiadywał się w ten sposób znacznie więcej, jak te procesy wyglądają w całej firmie. Wewnętrzni trenerzy poprowadzili także sesję poświęconą zarządzaniu zmianą oraz zarządzaniu zasobami ludzkimi (procesy kadrowe), gdzie pokazaliśmy, jak buduje się strategię kadrową.
Uczestnicy, oceniając cały program, uznali go za «trudną, ale w sumie udaną próbę połączenia wiedzy akademickiej, praktycznej i bardzo warsztatowych sesji wewnętrznych».
Podsumowując, program studiów podyplomowych oparty jest na trzystopniowym kształceniu — od ogółu do szczegółu: wiedza, ćwiczenia praktyczne i szkolenia wewnętrzne, mające najbardziej konkretny charakter.
Takie podejście Coca Coli HBC Polska — dużej firmy, z tradycjami, o wyrazistej kulturze organizacyjnej — do rozwoju własnych pracowników, także w czasie kryzysu (czy nawet mimo), pokazuje, z jednej strony, jak dynamicznie zmienia się rynek edukacji biznesowej, a z drugiej — jak ważne jest systematyczne inwestowanie w doskonalenie kadr. Można powiedzieć, że biznes nie potrzebuje wiedzy ogólnej, abstrakcyjnej, «wszędzie pasującej», ale coraz bardziej konkretnej, «przyklejonej» do rzeczywistości firmy.
KN: Tak. I do ludzi z potencjałem. Na studia podyplomowe nie kierujemy każdego, kto chce, tylko pracowników zdolnych do dalszego rozwoju zgodnie z potrzebami firmy. Talenty wyłaniamy w długim procesie identyfikacji, diagnozowania potencjału pracowników na podstawie ich kompetencji i efektywności. Osoby, które mają taki potencjał rozwojowy, biorą udział w długosesyjnych, zaawansowanych szkoleniach, np. studiach podyplomowych. Jednak przed uruchomieniem tego procesu identyfikacji i diagnozowania potencjału wszyscy pracownicy otrzymują podstawowy pakiet szkoleń, zapewniający doskonalenie tych kwalifikacji i umiejętności, które są im niezbędne na zajmowanych stanowiskach. Na przykład, menedżerowi liniowemu oferujemy podstawowe procedury menedżerskie, prawo pracy, program «Przywództwo z pasją», techniki rekrutowania. I dopiero po tym cyklu następuje wyłanianie kandydatów na studia.
A jak firma radzi sobie z odchodzeniem pracowników? Często właśnie takich, w których rozwój sporo zainwestowano?
KN: To jest problem, jednak staramy się zatrzymywać ludzi, inwestując w nich, budując ścieżki karier. Lecz jeśli pracownicy nawet odchodzą, to nabytą u nas wiedzę «rozsiewają» dalej na rynku. To jest normalna sytuacja. Dlatego tak ważne jest przywiązanie emocjonalne i racjonalne pracowników, ich zaangażowanie. Potencjał bowiem to trzy rzeczy: możliwości, czyli umiejętności i predyspozycje, zaangażowanie emocjonalne i racjonalne (chcę być w tej firmie, pracować ponad miarę, ważne są dla mnie też wartości firmy) i aspiracje. Można jednak mieć aspiracje i nawet zaangażowanie, ale bez możliwości nie ma potencjału. One są podstawą.
I jeszcze jedno: z naszej praktyki wynika, że w rozwijaniu ludzi, w doborze wiedzy ważna jest intuicja. Wiedza starzeje się coraz szybciej. Trzeba bardzo selektywnie podchodzić do uznanych metod. Nie wszystkie da się zastosować bez modyfikacji. Wiedza daje podstawę, a intuicja, doświadczenie i umiejętność budowania relacji prowadzą do zaufania. A z zaufania rodzi się zaangażowanie. Menedżer nie musi wszystkiego wiedzieć, ale musi umieć wydobyć z pracowników to, co w nich najlepszego i najwartościowszego. Ważna jest umiejętność odnalezienia się w kulturze organizacji. Życie codziennie weryfikuje teorię, a praktyka jest najlepszym suflerem…
dr Katarzyna Nizińska
Praktyk biznesu. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej i jej pracownik w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem w latach 1993-2007. Dyrektor Programowy Instytutu Rozwoju Biznesu w latach 2000-2004. Od marca 2004 na stanowiskach kierowniczych w Coca-Cola HBC Polska. Obecnie HR manager for Finance, Admin & HR. Stypendystka rządu kanadyjskiego — uniwersytetów Carleton w Ottawie, Concordia w Montrealu oraz IESE w Barcelonie.
Certyfikowany trener The Chartered Institute of Marketing w Londynie w zakresie skutecznego zarządzania marketingowego. Trener i organizator szkoleń na temat tzw. «miękkiego zarządzania»: przywództwa, doskonalenia umiejętności menedżerskich, komunikacji interpersonalnej, budowania zespołów, rozwiązywania konfliktów, motywacji, kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. Prowadzi szkolenia i projekty doradcze od 1995, pracowała m.in. dla firm takich jak: Avon Cosmetics Polska, Microsoft, Vision Express, Syngenta Crop Protection, Orkla Press Polska, Pilkington IGP, Polskie Wydawnictwa Profesjonalne Sp. z o.o., Geovita, Bydgoskie Fabryki Mebli SA, Grupa Żywiec SA, Centrum Informatyki Energetyki, Agros Fortuna SA; banków jak: PKO BP SA, Pekao SA, Bank Handlowy w Warszawie SA, Raiffaisen Bank Polska SA oraz towarzystw ubezpieczeniowych, jak: Nationale Nederlanden, PZU SA, Nordea.
Rozmawiała Anna Opalińska-Raczyńska