Negocjacje w biznesie. Definicja, rodzaje, strategie, zasady, etapy

Negocjacje w biznesie

Negocjacje są sekwencją wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów. Sytuacje, w której korzyść jest uzyskiwana wyłącznie przez jedną stronę, można nazwać quasi-negocjacjami, manipulacjami lub perswazją mającą na celu wymuszenie. Negocjacje w biznesie podlegają tym samym regułom.

Dążeniem każdej osoby przystępującej do negocjacji powinno być osiągnięcie takiego stanu rzeczy, który bez przeprowadzenia rozmów i wzajemnych ustępstw nie byłby możliwy do osiągnięcia. Inaczej mówiąc — negocjacje to proces, w którym dwie strony o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach dążą do osiągnięcia porozumienia.

Rodzaje negocjacji

Rozróżniamy trzy podstawowe rodzaje negocjacji, tj.:

1. Negocjacje zwyczajne — dotyczą wewnętrznych problemów i stosunków w pracy pomiędzy pracownikami, np.: ustalenie warunków wynagrodzenia i świadczeń pracowniczych, określenie zadań na danych stanowiskach i obowiązków, zwiększenie wydajności dzięki np. pracy w godzinach nadliczbowych.
2. Negocjacje handlowe — odbywają się zwykle między daną organizacją a stroną zewnętrzną; ich głównym czynnikiem jest korzyść finansowa, np.: zdobycie kontraktu lub klienta, opracowanie harmonogramu dostaw towarów i usług, uzgodnienie dotyczące jakości i ceny produktu.
3. Negocjacje prawne — są zwykle oficjalne i prawnie wiążące; spory dotyczące precedensu mogą stać się równie ważne jak główne kwestie, np.: postępowanie zgodne z lokalnym ustawodawstwem i polityką państwa w zakresie planowania, porozumienie się z ustawodawcami (np. z urzędem antymonopolowym.)

Należy pamiętać, że rzeczywiste transakcje gospodarcze nie składają się z jednorazowych spotkań, w których trakcie dochodzi do pewnych ustaleń, kończących układ. Proces negocjacji składa się z długotrwałych sekwencji wzajemnych zachowań.

Czasem owe zachowania trwają dziesiątki lat, sprzyjając swą stabilnością rozwojowi obu zaangażowanych w układ stron. Długotrwałość pozwala na znacznie większą tolerancję wobec ewentualnych strat krótkoterminowych, partnerzy bowiem bilansują wyniki w szerszej perspektywie czasowej.

Kryteria oceny negocjacji

Każde negocjacje w biznesie mogą być oceniane z różnych punktów widzenia — najczęściej wymienia się uzyskany efekt i subiektywne poczucie zadowolenia. Fisher i Ury (2004) proponują trzy kryteria oceny: rozsądek, sprawność i konstruktywność.

Rozsądek — negocjatorzy nierzadko stawiają żądania nierozsądne, życzeniowe, kierując się bardziej emocjami niż racjonalnym myśleniem. Rozwiązanie jest rozsądne, gdy:

• obie strony (a nie tylko jedna) uzyskują uzasadnione korzyści,
• jest uczciwe zarówno w sensie zgodności z obowiązującymi przepisami, jak i obyczajowością. Trzeba uwzględniać prawa niepisane, przestrzegać zasad moralnych, uczciwie traktować partnera i rzetelnie składać zobowiązania i oświadczenia,
• jest względnie trwałe, a więc niezależne od chwilowych i zmiennych czynników otoczenia,
• uwzględnia interesy szerszej społeczności; negocjatorzy działają w konkretnym otoczeniu geograficznym, biologicznym i społecznym, wyniki ich umowy nie są wyłącznie ich prywatną sprawą.

Sprawność negocjacji rozumieć należy nie tylko jako skutek spowodowany ich prowadzeniem, ale także jako «wydajność», efektywność prowadzenia rozmów w określonym momencie. Efekt może być zadowalający, ale osiągnięty zbyt dużym kosztem czy też za późno i już zasadniczo niepotrzebny.

Konstruktywność dotyczy wpływu negocjacji na ogólny stan kontaktów między stronami. Obecny zysk jest ważny, ale należy mieć na uwadze także przyszłe interesy- trzeba zwrócić uwagę na to, czy następuje poprawa kontaktów między stronami, czy też dochodzi do napięć i zerwania. Kontakt oceniany pozytywnie powinien co najmniej nie szkodzić dotychczasowym układom.

Strategie negocjowania

Wyróżnia się pięć rodzajów strategii negocjacyjnych: unikanie, łagodzenie, kompromis, dominacja, kooperacja. Są one definiowane następująco:

• unikanie — postępowanie, którego celem jest niedoprowadzenie do sytuacji negocjacyjnej,
• łagodzenie — daleko idące ustępstwa na rzecz strony negocjacji kosztem własnych interesów,
• kompromis — częściowe ustępstwa i częściowa realizacja interesów układających się stron,
• dominacja — daleko idące żądania kosztem interesów strony negocjacji,
• kooperacja — maksymalizacja realizacji interesów obu układających się stron.

Planując przyjęcie strategii negocjacyjnej, trzeba uwzględniać możliwość jej modyfikowania w zależności od biegu zdarzeń zachodzących podczas rokowań. Można również od razu założyć stosowanie sekwencji następujących po sobie strategii, gdzie ich kolejność zależy od rozwoju sytuacji w trakcie prowadzenia negocjacji (tzw. podejście portfelowe).

Skuteczne stosowanie danego stylu negocjacji wiąże się z konsekwentnym przestrzeganiem jego reguł. Ze względu na jasność wywodu warto bliżej przyjrzeć się trzem najbardziej wyrazistym strategiom, tj. łagodzeniu, dominacji i kooperacji.

Zasady w negocjacjach

Chcąc zwiększyć swoje szanse na powodzenie w negocjacjach w biznesie w przypadku stosowania strategii łagodnej, gdy musimy zdecydować się na ustępstwa, należy przestrzegać następujących reguł:

• Ustępuj najpierw w sprawach mało istotnych, później w sprawach o kluczowym znaczeniu — nie okazuj swojej słabości.
• Ustępstwa powinny być niewielkie — liczy się nie tyle wielkość (zakres) poczynionych ustępstw, co fakt ustępowania (wykazywanie dobrej woli).
• Ustępuj powoli i z wyraźnym trudem — łatwe ustępstwa to żadne ustępstwa.
• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące — pokaż, że też masz limit możliwej dobrej woli, później jest już tylko obszar głupoty.
• Nie ustępuj jako pierwszy w sprawach najistotniejszych — pokażesz się wówczas jako słabsza strona, ta, której bardziej zależy na zawarciu porozumienia.
• Strzeż się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji — czy chcesz tego, czy nie zachęcasz do rewizji poczynionych już ustaleń i ponownego ich negocjowania.

Dominacja w negocjacjach

Podejmując próby dominacji, trzeba uświadomić sobie, że stosowanie gróźb to także umiejętność. Wyznaczają ją następujące zasady:

• Nie zaczynaj negocjowania od gróźb — będziesz posądzony o prymitywne wykorzystywanie posiadanej siły i zajmowanej pozycji.
• Przedstawiaj groźby w słabszej postaci np. w formie perswazji czy ostrzeżenia — są łatwiejsze do przyjęcia przez stronę rokowań (nie powodują utraty twarzy).
• Jeśli otwarcie stosujesz groźbę, zracjonalizuj ją — pokaż, że to nie twoja siła, ale sytuacja zmusza do tego typu działania.
• Nawet stosując groźby bądź wiarygodny; w tym celu możesz manifestacyjnie przygotowywać się do jej zrealizowania (ekspresja siły) bądź też publicznie zobowiązać się do jej wykonania (niespełnienie to utrata twarzy) — ujawniasz swą determinację i powagę zapowiadanych działań.

Negocjacje kooperacyjne

Polegają na kilku specyficznych działaniach:

• Wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, dążenie do ugody; sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona kooperacyjnie.
• Staraj się przyjąć postawę rozwiązywania problemu, określenia zagadnienia, a nie sztywną ocenę jednego kontraktu.
• Kształtuj atmosferę zaufania i szacunku; unikaj wywyższania się.
• Prowadź szczerą wymianę informacji — jeżeli druga strona nie odwzajemnia się tym samym, nie blokuj się natychmiast; przez jakiś czas kontynuuj swoje działania; dopiero widząc upór, możesz je łagodnie wstrzymać.
• Nagradzaj pozytywne działania drugiej strony — jeśli ona zrobiła ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje; nie muszą być duże, ale powinny być.
• Unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych; bądź plastyczny i gotowy do ustępstw tak długo, jak długo istnieje sprzyjający klimat interpersonalny.
• Unikaj, jeśli to możliwe, odwoływania się do prawa, regulaminu, siły; jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu.

Etapy negocjacji w biznesie

Negocjacje winny przebiegać według ustalonego lub przyjętego przez negocjatorów toku. Większość negocjacji przebiega zgodnie z typowymi etapami i fazami, a mianowicie:

1. Przygotowanie się do negocjacji. Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Do negocjacji należy przygotować się zarówno formalnie, jak i merytoryczne. W ramach przygotowania formalnego wyznaczamy uczestników negocjacji, określamy miejsce i czas negocjacji etc. W ramach przygotowania merytorycznego należy określić minimalne i optymalne cele negocjacji zarówno swojej, jak i drugiej strony, przeanalizować możliwe alternatywy rozwiązań w przypadku porozumienia się i zerwania rozmów, a także ustalić kwestie do negocjacji, obiektywne kryteria ich oceny i propozycje rozwiązań.
2. Rozpoczęcie negocjacji i przedstawienie wyjściowych poglądów. Negocjacje rozpoczynają się od przedstawienia uczestników i ustalenia sposobu prowadzenia przez nich rozmów. Następnie przedstawia się przedmiot i zakres negocjacji oraz sprawdza się kompetencje uczestników do ustalenia tak prowadzonych negocjacji. Po podaniu wyjściowych poglądów etap ten należy uważać za zakończony. Etap właściwych negocjacji polega na przedstawieniu kolejnych propozycji oraz argumentów je uzasadniających. Przewagę z reguły ma ta strona, która przedstawia nowe propozycje i je modyfikuje. Odrzucając jakąś propozycje, należy przedstawić inną. Bardzo dobre są propozycje warunkowe, tzn. takie, które przy ustępstwach jednej strony w określonej kwestii stawiają jednocześnie wymóg ustępstw drugiej strony w innych kwestiach. Każda propozycja powinna być traktowana wieloaspektowo. Dla przykładu, negocjując transakcję kupna-sprzedaży, należy uwzględnić, poza ceną, wielkość, częstotliwość i terminy dostaw, sposób płatności, transport, wielkość opakowania, ubezpieczenie, pokrywanie szkód, reklamacje, kary gwarancyjne itp. Negocjatorzy w każdej kwestii powinni mieć kilka wariantów rozwiązań: od najbardziej preferowanych do możliwych do zaaprobowania.
3. Właściwe negocjacje w biznesie, czyli przedstawienie kolejnych propozycji. Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powinny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów.
4. Zakończenie negocjacji. Zakończenie negocjacji może nastąpić w przypadku uzgodnienia poglądów lub zerwania negocjacji. Negocjacje zbliżają się do końca, gdy strony uzgodniły stanowiska. W tej sytuacji należy starannie, na piśmie, ustalić, co zostało osiągnięte, a więc zapisać ustalenia i warunki ich realizacji. W przypadku transakcji gospodarczej najczęściej następuje zawarcie umowy, w której powinny się znaleźć wszystkie wynegocjowane elementy. W innych przypadkach sporządza się protokół końcowy. Zerwanie negocjacji następuje w przypadku niemożności uzgodnienia stanowisk. Nie dochodzi wtedy ani do zawarcia umowy, ani do rozwiązania konfliktu.

Literatura: Negocjacje

1. Bazerman M.H., Neal M.A., Negocjując racjonalnie, Wyd. PTP, Olsztyn 1997.
2. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997.
3. Casse P., Jak negocjować, Wyd, Zysk i S-ka, Warszawa 1996.
4. Chełpa S., Negocjacje w biznesie. Kluczowe zagadnienia, Wyd. Terra, Poznań-Wrocław 2000.
5. Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Wyd. Unus, Wałbrzych 2001.
6. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP, Gdańsk 2004.
7. Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Poznań 1999
8. Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1991
9. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 2004.
10. Karrass G., Dobić targu, Sopot 1991
11. Martin D.M., Trudne rozmowy w interesach, Warszawa 1996
12. Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1996
13. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2000.
14. Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa 1995
15. Witkowski T., Psychomanipulacje. Jak je rozpoznawać i jak sobie z nimi radzić, Wyd. Unus, Wałbrzych 2002.

Opr. zespół ekspertów IBD

Zobacz szkolenie: Advanced Negotiation Program (ANP)