Patrzeć w tym samym kierunku

Instytut Rozwoju Biznesu od października do grudnia 2009 r. przeprowadził badanie „Firma szkoleniowa – dostawca usług czy partner w biznesie?” Ankieta skierowana do pracowników działów HR dostępna była na stronie internetowej. Analiza statystyczna przeprowadzona została na podstawie danych uzyskanych od 84 osób. Badanie zostało zrealizowane w ramach cyklicznego projektu „Spotkania eksperckie”.
 
KRYTERIA WYBORU FIRMY SZKOLENIOWEJ

Pytanie o charakter i jakość współpracy między firmami szkoleniowymi a działami HR implikuje postawienie innego pytania o kryteria doboru firmy szkoleniowej stosowane przez organizacje i działy HR. Kryteria zastosowanego doboru wyznaczające początkowy etap nawiązywania współpracy mogą determinować w mniejszym bądź większym stopniu charakter dalszej współpracy.

Tabela 1

Kryteria wyboru firmy szkoleniowej stosowane przez działy HR

Skala: 1 – nigdy, 2 – rzadko, 3 – czasami, 4 – często, 5 – zawsze

Najczęściej stosowanymi przez badane działy HR kryteriami doboru firmy szkoleniowej są: doświadczenie biznesowe kadry trenerskiej (aż 90 proc. ankietowanych stosuje to kryterium zawsze bądź często) oraz uznana marka firmy szkoleniowej.

Te dwa wyznaczniki stanowią pierwszy „próg selekcyjny” dopuszczający firmę szkoleniową do realizacji projektów w organizacji. Efektywność procesu szkoleniowego w dużym stopniu uwarunkowana jest biznesowym doświadczeniem trenerów. „Orientacja na uczenie się procesów biznesowych” jest jedną z kompetencji wyznaczających efektywność pracy trenera w modelu kompetencji trenerskich zbudowanym przez zespół Instytutu Rozwoju Biznesu. 26 proc. ankietowanych bierze często lub zawsze – pod uwagę kryterium akademickiego przygotowania trenerów (33 proc. nie bierze od uwagę tego kryterium).

W świetle konieczności redukcji wydatków na szkolenia nie dziwi, iż ponad połowa respondentów kieruje się kryterium niskiej ceny za dzień szkoleniowy. Zastanawiające jednak może być to, że kryterium ceny za dzień szkoleniowy jest bardziej znaczące niż kryterium związane z możliwością realizacji projektów finansowanych ze środków unijnych przez firmę szkoleniową. Jeżeli bowiem optymalizacja kosztów związanych ze szkoleniami jest jednym z kluczowych czynników, to ¼ respondentów pozbawia się możliwości realizacji szkoleń dofinansowanych.

Na uwagę zasługuje także wynik wskazujący, że 1/3 respondentów nie stosuje samplingów ani innych form prezentacji kadry merytorycznej firmy szkoleniowej. Pierwsze wspólne działania dostarczają działom personalnym wiedzy o sposobie i stylu pracy kadry merytorycznej, umożliwiają weryfikację wiedzy i doświadczeń trenerskich, zaś firmie szkoleniowej pomagają zrozumieć wizję i cele organizacji, strategię personalną i cele działu HR. Wreszcie na poziomie czysto operacyjnym – przy tworzeniu merytoryki i metodyki szkolenia – działy HR stanowią nieocenione wsparcie do stworzenia programu szkoleniowego, którego pojedyncze elementy (m.in. case study, symulacje, zadania wdrożeniowe realizowane po zakończeniu szkolenia) będą mogły stanowić siłę napędową wdrażanych w organizacji zmian.

Współdziałanie, czyli zgodność celów

Zgodnie z Kooperacyjną Teorią Grup¹ jednym z kluczowych aspektów, za pomocą którego można opisać efektywną współpracę są cele. Są one trojakiego rodzaju:

– cele organizacji,
– cele grup (ujmowane też w kategoriach osobnych struktur w organizacji, np. HR),
– cele jednostek.

Błędem jest zakładać, że cele organizacji, grup i jednostek współistniejących w ramach jednej organizacji są ze sobą spójne. Ponadto cele organizacji i grup nie są tożsame z celami jednostek.

Relacje pomiędzy tymi trzema rodzajami celów wyznaczają główną dynamikę społeczną w organizacjach. Im większa jest ich zgodność pomiędzy sobą tym sprawniejsza i bardziej skuteczna jest organizacja. Jednocześnie współpraca oparta o dopasowanie/zgodność celów nie zachodzi pod wpływem jednorazowego swoistego aktu „transferu celów” („my mamy takie cele i chcielibyśmy byście zrozumieli nasze i mieli takie same”). Jest ona związana z procesem współdziałania stanowiącego szereg interakcji, w trakcie których strony mają szansę zdobyć i konstruktywnie wykorzystać wzajemną wiedzę o sobie (jednym z początkowych elementów takiej interakcji może być sampling lub inna forma prezentacji kadry merytorycznej firmy szkoleniowej).

Zgodnie z takim rozumieniem współpracy – relację pomiędzy działem HR i strategią personalną a firmą szkoleniową (posiadającą własne specyficzne doświadczenia) można ujmować w kategoriach efektywnej współpracy wówczas, gdy cele tych dwóch grup są dopasowane. Istnieje ponadto trzecia, kluczowa siła – organizacja oraz jej wizja i strategia. Zgodność celów dwóch pozostałych struktur z celami organizacji warunkuje powodzenie projektów i skuteczność wdrażania wszelkich zmian organizacyjnych.

Po co działom HR firmy szkoleniowe

Badanie przeprowadzone przez Instytut Rozwoju Biznesu wskazuje, że najczęściej stawianym celem przed firmami szkoleniowymi jest realizacja konkretnego szkolenia odpowiadającego oczekiwaniom działów HR (86 proc. respondentów wskazuje ten cel jako stawiany zawsze lub często firmom szkoleniowym). Prawie 1/5 badanych nigdy lub rzadko oczekuje od firmy szkoleniowej rekomendacji działań szkoleniowych opartych o analizę potrzeb, problemów organizacyjnych lub wyzwań rozwojowych. Prawie 1/3 badanych nie oczekuje od firmy szkoleniowej weryfikacji założonych w organizacji planów szkoleniowych.

Tabela 2

Cele stawiane przed firmami szkoleniowymi przez działy HR

Skala: 1 – nigdy, 2 – rzadko, 3 – czasami, 4 – często, 5 – zawsze

Analiza korelacji między kryteriami stosowanymi przy wyborze firmy szkoleniowej (zobacz tabelę 1) a celami stawianymi przed firmą szkoleniową (zobacz tabelę 2) wskazuje, że istnieje zależność między dwoma kryteriami doboru firmy szkoleniowej („doświadczenie biznesowe kadry trenerskiej” oraz „prowadzenie działalności doradczej przez firmę szkoleniową”) a różnymi celami stawianymi przez działy HR. Im częściej wybór firmy szkoleniowej opiera się na kryterium „doświadczenia biznesowego kadry trenerskiej” tym częściej dział HR stawia przed firmą szkoleniową następujące cele:

– oczekuje realizacji konkretnego szkolenia oraz
– oczekuje rekomendacji działań, opartych o analizę potrzeb, problemów organizacyjnych lub wyzwań rozwojowych.

Próba interpretacji tego wyniku może nasuwać przypuszczenie, iż doświadczenie biznesowe trenerów jest dla działów HR na tyle istotnym kryterium by być gwarantem zarówno skutecznej realizacji konkretnego zaplanowanego szkolenia (bez przeprowadzenia analizy potrzeb przez firmę szkoleniową), jak też wsparcia się na rekomendacji popartej analizą potrzeb i problemów organizacji.

Ocena działań szkoleniowych

Wyniki ankiety w zakresie oceny działań szkoleniowo-rozwojowych dokonanej przez działy HR wskazują na brak spójnej opinii w stosunku do oceny działań szkoleniowo-rozwojowych dla poszczególnych poziomów organizacyjnych (pracownicy liniowi, menedżerowie liniowi i średniego szczebla, kadra dyrektorska, zarząd). Wyniki ujawniły silną polaryzację grupy respondentów. 43 proc. respondentów generalnie ocenia działania szkoleniowo-rozwojowe dla kadry zarządzającej jako wystarczające, natomiast 39 proc. – jako niewystarczające. Prawie 1/5 respondentów nie jest w stanie tego ocenić. Polaryzacja badanych w odniesieniu do oceny działań szkoleniowo – rozwojowych związana może być z niewystarczającą wiedzą o rzeczywistych potrzebach rozwojowo – szkoleniowych w organizacji.

Analiza wyników poziomu zadowolenia działów HR ze współpracy w firmami szkoleniowymi (zobacz rysunek) wskazuje, iż pozom zadowolenia jest wysoki. 2/3 respondentów jest bardzo zadowolonych lub zadowolonych ze współpracy. Z kolei 1/3 respondentów nie jest w stanie określić stopnia swojego zadowolenia.

Wykres

Poziom zadowolenia działów HR z dotychczasowej współpracy z firmami szkoleniowymi

Im rzadziej w wyborze firmy szkoleniowej brane jest pod uwagę kryterium „niskiej ceny za dzień szkoleniowy” oraz im częściej stawia się przed firmą szkoleniową cel „weryfikacji założonych planów szkoleniowych” i tym większe zadowolenie działów HR ze współpracy. Zatem zadowolenie ze współpracy z firmą szkoleniową jest związane z weryfikacją założonych planów szkoleniowych, jednak 30% respondentów rzadko stosuje lub nigdy nie stosuje tego kryterium. Częstotliwość stosowania pozostałych kryteriów w wyborze firmy i stawianych przed nią celów nie koreluje istotnie z ogólnym poziomem zadowolenia ze współpracy z firmami szkoleniowymi. Przypomnijmy jednocześnie, ze kryterium „ceny za dzień szkoleniowy” jest jednym z trzech najczęściej stosowanych kryteriów w wyborze firmy szkoleniowej.

DZIAŁANIA STRATEGICZNE HR

Wyniki ankiety wskazują, że w ponad 2/3 firm prezes lub wiceprezes aktywnie włącza się w najważniejsze procesy HR. Jednak tylko niespełna połowa firm posiada spisaną strategię zarządzania zasobami ludzkimi, a jedynie w ¼ firm funkcja HR jest reprezentowana w zarządzie.

Tabela 3

Działania strategiczne i pozycja HR w organizacji

Dokonując analizy zależności między oceną działań szkoleniowo-rozwojowych a działaniami strategicznymi HR oraz kryteriami doboru firmy szkoleniowej wskazać można na następującą zależność. Jeżeli organizacja działa strategicznie poprzez:

– reprezentowanie w zarządzie funkcji HR,
– posiadanie spisanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi,
– aktywność prezesa lub wiceprezesa zarządu w zakresie najważniejszych procesów HR,

to częściej stosuje kryteria doboru firmy szkoleniowej takie jak realizacja projektów finansowanych ze środków unijnych przez firmę szkoleniową, akademickie przygotowanie kadry trenerskiej, działalność doradcza prowadzona przez firmę szkoleniową, a dział personalny ocenia działania szkoleniowo-rozwojowe na poszczególnych poziomach organizacyjnych jako wystarczające.

Bibliografia:

¹ V. Wekselberg, A blueprint of the Cooperative Theory of Groups. Polish Psychological Bulletin1999, 30, 15-46.