Mentoring w biznesie odgrywa coraz większą rolę. Dlaczego tak się dzieje? Okazuje się, że ta metoda rozwoju pracowników jest jedną ze skuteczniejszych, zwłaszcza w trudnych czasach, pełnych zawirowań, niepewności, nieoczekiwanych zmian. Mentoring w organizacji bowiem wyróżnia przede wszystkim to, że ze swej istoty opiera się na wiedzy, kompetencjach, doświadczeniu, które są zgromadzone wewnątrz firmy. Mentor nie jest ekspertem, który przychodzi z zewnątrz i którego można wynająć. Mentorami stają się ci pracownicy, którzy za takich są uznawani przez współpracowników i kierownictwo firmy dzięki swojej wiedzy, kwalifikacjom zawodowym, reprezentowanym wartościom etycznym, doświadczeniu i, co ważne, dzięki zaufaniu, którym są darzeni. Mentoring w organizacji może i powinien być tak zorganizowany i tak zarządzany, aby ten wyżej opisany kapitał ludzki jak najlepiej wykorzystać w rozwoju pracowników, w szczególności tych młodszych stażem.
IBD Business School w swojej ofercie kształcenia dla dorosłych ma zaawansowany kilkusesyjny program szkolenia z mentoringu – Certificate in Business Mentoring. Adresujemy go do menedżerów, którzy obejmują role mentorów, liderów zespołów i HR Business partnerów. Program polecamy także trenerom i coachom, którzy pragną rozwinąć swoje kompetencje w zakresie mentoringu w organizacji.
Szkolenie może być także dobrym wyborem dla tych wszystkich osób, które – rozumiejąc znaczenie mentoringu – chciałyby lepiej poznać sztukę dzielenia się z innymi swoją wiedzą, doświadczeniem, umiejętnością krytycznej analizy i samorefleksji. Niżej o tym, czego uczymy i na co kładziemy szczególny akcent.
Mentoring w organizacji – ścieżka rozwoju mentorów
Tematyka pierwszej sesji jest skoncentrowana na rozwoju indywidualnych kompetencji społecznych mentora, w tym dotyczących współpracy w zespole. Pokazujemy, kiedy i jakie metody rozwojowe są najbardziej optymalne w odniesieniu do konkretnych pracowników – mentoring, doradztwo, coaching, a może szkolenie. Mentoring w organizacji, bez wątpienia, może i powinien pełnić główną rolę w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Dlatego ważne jest, aby pracownicy działów HR potrafili rozróżniać metody rozwojowe i odpowiednio je stosować w zależności od potrzeb, specyfiki branży czy nawet wielkości firmy.
Sesja obejmuje między innymi takie zagadnienia, jak: ścieżka rozwoju mentora, jego rola w organizacji i jako partnera w organizacji. Warto tu zwrócić uwagę na oczekiwania wobec mentora ze strony pracowników i kierownictwa. Taka osoba z pewnością powinna się cieszyć niekwestionowanym autorytetem w zespole. Mowa tu zarówno o kwalifikacjach zawodowych, konkretnych osiągnięciach, jak i postawie etycznej. Musi mieć wewnętrzną potrzebę do dzielenia się tym wszystkim, co potrafi robić najlepiej. Dzielenia się tym, czego się sama nauczyła, jakie doświadczenia zawodowe były jej bezpośrednim udziałem. Wreszcie, jakie wnioski i konkluzje chciałaby przekazać innym jako wskazówki czy inspiracje.
W mentoringu bardzo ważny jest aspekt krytycznej analizy swojej pracy. W każdej historii zawodowej są, mówiąc wprost, wzlot i upadki, a przynajmniej potknięcia. Ale one też uczą, czasem bardziej niż sukcesy. I o tym mentor musi umieć i chcieć mówić otwarcie, bo tylko taka postawa pozwala ujawnić źródła ewentualnych niepowodzeń po to, by inni mogli ich unikać w przyszłości.
Kim jest mentor i jak pracuje
Podczas drugiej sesji uczymy przyszłych mentorów pogłębionej analizy i diagnozy własnych zachowań w sytuacjach interpersonalnych w pracy z podopiecznymi. Tu szczególnie istotna jest komunikacja w trakcie procesów mentoringowych, rozumienie ich dynamiki, a także gotowość do elastycznych zachowań, które wychodzą naprzeciw potrzeb osoby mentorowanej. Nie odwrotnie. W pracy mentora najistotniejsze jest bowiem to, że mentor nie może niczego narzucać. Może natomiast sugerować, podpowiadać, tak aby podopieczna czy podopieczny nie czuł presji.
Na marginesie: nie każdy starszy stażem pracownik, mimo swojej wiedzy i kompetencji, może być dobrym mentorem. Jeśli będzie narzucać osobie mentorowanej (z ang. mentee) swój plan przebiegu mentoringu lub jeśli będzie miał obawy, że utraci stanowisko po przygotowaniu „następcy” lepiej, by za mentoring w ogóle się nie brał.
Druga sesja jest poświęcona rozumieniu definicji, roli i zasadom funkcjonowania mentora. Na przykładach biznesowych, i nie tylko, akcentowana jest konieczność stałej analizy przez mentora swoich słabych i mocnych stron. W szczególności dotyczy to komunikacji jako kluczowej umiejętności w mentoringu. W części warsztatowej tej sesji uczestnicy wypełniają test, który pozwala im określić własny poziom motywacji i zadowolenia z pracy. Następnie analizują wyniki testu np. w takich kategoriach, jak wypalenie zawodowe czy stały rozwój. Z kolei ćwiczenia mentorskie pozwalają zobaczyć, na ile przyszły mentor radzi sobie z interpersonalną otwartością. Czy ma zdolności do empatii i budowania zaufania wobec siebie.
Mentoring w organizacji a komunikacja interpersonalna
Jak już wspomnieliśmy, komunikacja – otwarta, głęboka, oparta na zrozumieniu i empatii, jest kluczem do właściwej, oczekiwanej i efektywnej relacji mentorskiej. Tej tematyki dotyczy kolejna, trzecia sesja programu Certificate in Business Mentoring. Uczestnicy poznają główne narzędzia stosowane w komunikacji interpersonalnej, w tym konstruktywne reguły wywierania wpływu. Uczą się, jak dobierać w swojej pracy najefektywniejsze w mentoringu style komunikacyjne, a także jak sobie radzić z trudnymi sytuacjami. A takich w relacji mentor – osoba mentorowana może być wiele.
Ważne jest, aby umieć rozpoznawać źródła i przyczyny negatywnych zachowań podopiecznych. W porę diagnozować trudne sytuacje w relacji mentorskiej. Może to być zwykłe spóźnienie czy przeoczenie, ale i bardziej poważna sytuacja, jak mniej lub bardziej świadomy opór, niechęć do rozwoju czy niedopasowanie programu mentoringu do oczekiwań. To ostatnie jest szczególnie istotne. Brak bowiem akceptacji dla takiego programu ze strony osoby mentorowanej raczej skazuje cały proces mentoringu na porażkę. I w konsekwencji zapewne lepiej jest zmienić mentora, niż próbować naprawiać zaplanowany wcześniej proces.
Mentoring grupowy, czyli jak się uczy w grupie
Sesja czwarta dotyczy najogólniej mówiąc metodyki uczenia dorosłych. To jedna z trudniejszych dziedzin w mentoringu. Bardzo łatwo tu można przejść z roli mentora w rolę nauczyciela, trenera czy nawet coacha. Dlatego tak ważne jest rozumienie specyfiki mentoringu, w którym perswazja, przykład, wiedza praktyczna, empatia są najważniejsze, a nie zadanie czy polecenie.
W mentoringu grupowym istotne jest rozumienie przyczyn specyficznych zachowań ludzi i procesów, jakie zachodzą w grupie uczących się. Mentor musi umieć kierować takimi procesami w taki sposób, aby aktywizować uczestników. Aby w porę dostrzegać zachowania zniechęcające czy brak zaangażowania z ich strony. Z zajęć mentoringowych każdy jego uczestnik powinien wynieść coś ważnego dla siebie.
Nowoczesne narzędzia szkoleniowe przychodzą tu wyjątkowo w sukurs. Pozwalają na takie zróżnicowanie metod edukacji, przekazywania wiedzy, dzielenia się doświadczeniem, by były one maksymalnie dopasowane do potrzeb i planów rozwojowych każdego z członków grupy.
Rozwój kompetencji osób mentorowanych
Ostatnia, piata sesja programu z mentoringu, jaki oferuje IBD Business School, jest poświęcona temu, co najważniejsze w każdym rodzaju mentoringu: kształceniu kompetencji i umiejętności osób mentorowanych. Aby takie kształcenie przyniosło rezultaty, mentor najpierw musi poznać i zrozumieć styl poznawczego i emocjonalnego funkcjonowania swojego podopiecznego. Ta wiedza pomoże mentorowi dostosować swój sposób przekazywania wiedzy do specyfiki uczenia się osoby mentorowanej. Następnym krokiem będzie zdiagnozowanie potrzeb mentee i głównych obszarów do dalszego rozwoju.
W każdym działaniu mentoringowym – indywidualnym czy grupowym – warto precyzyjnie zaplanować cały proces. Należy przy tym jednak pamiętać, że w mentoringu nie należy się śpieszyć. Dla części działań można opracować konkretny harmonogram, ale nie dla wszystkich. Mentoring to przede wszystkim czas na refleksję, przemyślenia, analizę, stawianie pytań, na które nie zawsze trzeba od razu formułować odpowiedź. Nawet jeśli jest się mistrzem. Głównym celem mentoringu jest bowiem spowodowanie, aby osoba mentorowana nabyła kompetencje w takim stopniu (lub zbliżonym) jak mentor. A to wymaga pracy i czasu obu stron.
Autorka artykułu: Mira Dziedzic-Hanc, Wiceprezes IBD Business School
Senior konsultant i senior trener, współautorka dedykowanych narzędzi HR w programach rozwojowo-doradczych. Ekspertka m.in. w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, mentoringu, komunikacji i współpracy w zespole (więcej)