Trudni negocjatorzy. Jak przełamać impas w negocjacjach?

Kategorie: Artykuły, Marketing i PR, sprzedaż, obsługa klienta, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM

Impas w negocjacjach w biznesie

Impas w negocjacjach – czy problem „trudnego negocjatora” może wynikać z rzeczywistego zachowania strony rokowań, jej naturalnych tendencji? Może być jednak też i tak, że wystąpi on jako rezultat symulacji strony, jako próba manipulowania. Klasyfikację trudnych negocjatorów, ich charakterystykę i rekomendowany sposób postępowania z nimi prezentuje poniższa tabela.

Impas w negocjacjach – trudni negocjatorzy

Trudni negocjatorzy

Charakterystyka

Sposób postępowania

Chaotyczny Zmienia tematy i nastroje

Obecny ciałem, myślami jest gdzieś indziej

Próbuje naruszać ustalony już porządek spotkania

Lekceważy szczegóły, po czym niespodziewanie zmienia wobec nich swoją postawę

Nie irytuj się i nie okazuj pojawiającego zniecierpliwienia

Nie dopuść do rozproszenia własnej uwagi

Konsekwentnie trzymaj się wynegocjowanego wcześniej porządku spotkania

Rozpatruj stanowczo kwestie, które są istotne dla realizowanej sprawy

Niecierpliwy Okazuje zniecierpliwienie,

Jest niespokojny i drażliwy

Niechętnie wchodzi w szczegóły

Nie denerwuj się

Nie śpiesz się

Bądź rzeczowy – mów krótko i treściwie

Płaczliwy Dokonuje negatywnej prezentacji siebie lub sytuacji, w jakiej się znalazł – próbuje wzbudzić litość

Skoncentrowany na własnych interesach, próbuje narzucić swój punkt widzenia

Odwleka moment rzeczowego i merytorycznego podejścia do rozpatrywanego problemu

Nie licytuj się w prezentowaniu własnych kłopotów i „obiektywnych” ograniczeń

Wysuwane kwestie bierz pod uwagę wtedy, gdy uznasz to za słuszne

Nie okazuj pośpiechu, jednakże konsekwentnie zmierzaj do rozpoczęcia rzeczowych rozmów

Emocjonalny Reaguje silnymi, nie kontrolowanymi wybuchami emocji,

Skoncentrowany na sobie

Nie irytuj się

Bacz na słowa – wyrażaj się precyzyjnie, w sposób pozbawiony emocji

Bądź przygotowany na niespodziewane zmiany nastrojów

Ujawnianym emocjom pozwól wypalać się

Powoli, lecz systematycznie, punkt po punkcie, realizuj zaplanowany porządek spotkania

Napastliwy Krytykuje propozycje porozumienia i większość słyszanych wypowiedzi

Popisuje się wiedza i zakresem posiadanych kompetencji (zresztą nie zawsze rzeczywistym)

Usiłuje narzucić swój punkt widzenia

Innych traktuje z odczuwaną wyższością

Próbuje wywierać nacisk

Nie daj się sprowokować

Nie pozwól zepchnąć się do defensywy

Bądź gotów do zachowań asertywnych

Nierozważny Daje duży kredyt zaufania

Usiłuje uchodzić za nowoczesnego, mocno wyluzowanego, profesjonalnego klienta

Ma dobre samopoczucie, które żywi się iluzjami:

  • przewagi – nietrafna, zawyżona samoocena własnych możliwości,
  • optymizmu – przecenianie prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnych zdarzeń, niedocenianie negatywnych,
  • kontroli – przecenianie posiadania wpływu i kontroli na pojawiający się bieg zdarzeń,
  • nie zwraca uwagi na fakty, jeśli nie są zgodne z jego koncepcjami rzeczywistości
Bądź cierpliwy

Staraj się argumentować odwołując się do wyobraźni i faktów

Nie daj się zwieść pozorom i magii iluzji

Racjonalnie oceniaj podawane argumenty i konsekwentnie zmierzaj do zaplanowanych celów

Impas w negocjacjach a podstępne taktyki, chwyty i sztuczki stosowane w rozmowach negocjacyjnych

Bywają różne. Są zależne zarówno od celu negocjacji, jak od osobowości negocjatorów, wzorca etycznego, który uznają, czasem od utrwalonej w danym środowisku strategii negocjacyjnej. Wyróżnia się sześć podstawowych kruczków, o których warto wiedzieć, zanim przystąpi się do negocjacji, szczególnie wówczas, gdy wiadomo, że będą trudne i że gra będzie się toczyć o dużą stawkę. Są to:

  • Dobry i zły facet – upozorowany spór między dwojgiem ludzi po tej samej stronie; pierwszy stawia wygórowane żądania, deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa, a ponadto stwarza sytuacje stresujące, zachowuje się agresywnie, obraża przedstawiciela drugiej strony. Drugi, kiedy przejmie inicjatywę, zachowuje się grzecznie, sprawia miłe wrażenie i nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, choć utrzymuje je na poziomie korzystnym jedynie dla strony, którą reprezentuje.
  • Co by było, gdyby… – technika stosowana w celu rozpoznania prawdziwych intencji partnera i uzyskania od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega na zadawaniu pytań zaczynających się od słów „co by było gdyby”. Odpowiedzi na zadane w ten sposób pytanie mogą ujawnić np. kondycję finansowa firmy reprezentowanej przez rozmówcę, koszty produkowanych przez nią towarów, zyski itp.
  • Ograniczone kompetencje – negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, jeśli będzie odmawiał przyjęcia propozycji, powołując się na swoje ograniczone kompetencje. Może tym samym zachęcić partnera do ustępstw, deklarując, że podejmie ze swojej strony analogiczne działania, jeśli mocodawca wyrazi zgodę. Złożone obietnice wcale nie muszą zostać zatwierdzone.
  • „Rozciąganie czasu” – celowe przedłużanie rozmów, gdy partnerowi zależy na tym, by jak najszybciej dobiegły one końca. Negocjator, który dąży do porozumienia i znajduje się przy tym pod presją czasu, znacznie łatwiej i szybciej zdecyduje się na ustępstwa.
  • Termin ostateczny – jedna ze stron, posługując się argumentami typu „w środę muszę złożyć gotowe zamówienie”, pragnie skłonić drugą do podjęcia określonych działań.
  • Wskazanie konsekwencji – technika ta polega na uświadomieniu drugiej stronie niepożądanych skutków, jakie spowodowałoby przyjęcie jej stanowiska, dla którejś ze stron. Mało umiejętna próba manipulacji zrodzi, niemal automatyczną – nawykową, obronę zagrożonej podmiotowości (tzw. reaktancję).

 

Metody przełamywania impasu w negocjacjach

Kierownik z racji zajmowanego stanowiska jest zobowiązany ingerować w przebieg cudzych negocjacji – zwłaszcza gdy strony zaczynają prowadzić „wojnę pozycyjną”, „okopują się” na zajmowanych stanowiskach, nie wykazując zrozumienia oczekiwań partnera – i woli zawarcie obopólnie korzystnego porozumienia. W imię wyższych racji musi wówczas nastąpić interwencja. Wybór strategii przełamywania impasu należy do interweniującego. Może zastosować jedną z dwóch: strategię „miękką”, nastawioną na proces negocjacji, albo „twardą”, nastawioną na ich wynik.

Strategia „miękka” obejmuje”:

  • admonicję – publiczne wyrażenie niezadowolenia przez interweniującego
  • koncyliację – zachęcanie negocjujących stron do zawarcia polubownego porozumienia,
  • mediację – pośredniczenie (ułatwianie i wsparcie) trzeciej strony w reaktywowaniu i prowadzeniu negocjacji.

Strategię „twardą” tworzą:

  • med-arb – próba mediowania, a w przypadku braku postępów, zdecydowany osąd racji i interesów negocjujących,
  • arbitraż – zdecydowany, ale i obiektywny, osąd racji i interesów stron,
  • arbitraż sądowy – poddanie racji stron ocenie niezawisłego sądu (prawa).

Powyższa próba typologii czy systematyzacji głównych kwestii, dotyczących negocjacji, jest, z natury rzeczy, uproszczona. W praktyce proces negocjacyjny – jako dynamiczny i zmienny – zwykle łączy w sobie różne typy pertraktacji, podejść, taktyk czy chwytów.

Polecane szkolenie:   Advanced Negotiation Program (ANP) – Negocjacje zaawansowane

 

Literatura:

  1. Bazerman M.H., Neal M.A., Negocjując racjonalnie, Wyd. PTP, Olsztyn 1997.
  2. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997.
  3. Casse P., Jak negocjować, Wyd, Zysk i S-ka, Warszawa 1996.
  4. Chełpa S., Negocjacje w biznesie. Kluczowe zagadnienia, Wyd. Terra, Poznań-Wrocław 2000.
  5. Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Wyd. Unus, Wałbrzych 2001.
  6. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP, Gdańsk 2004.
  7. Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Poznań 1999.
  8. Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1991.
  9. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 2004.
  10. Karrass G., Dobić targu, Sopot 1991.
  11. Martin D.M., Trudne rozmowy w interesach, Warszawa 1996.
  12. Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1996.
  13. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2000.
  14. Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa 1995.
  15. Witkowski T., Psychomanipulacje. Jak je rozpoznawać i jak sobie z nimi radzić, Wyd. Unus, Wałbrzych 2002.
Opr. zespół ekspertów IBD