Marketing relacji a marketing wewnętrzny

Kategorie: Artykuły, Marketing i PR, sprzedaż, obsługa klienta

Marketing relacji, marketing wewnętrzny – definicja, zadania, działania

Marketing relacji  zależy od kilku podstawowych elementów: jakości, marketingu wewnętrznego, komunikacji indywidualnej i specjalnych programów lojalnościowych. Marketing wewnętrzny, zdaniem Jacka Otto, można rozumieć – za Ch. Gronroosem – jako „filozofię zarządzania zasobami ludzkimi organizacji z punktu widzenia marketingu” (Jacek Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, wyd. I, s. 179). Oznacza to realizację dwóch ważnych zadań: przekonania pracowników do znaczenia ich własnej roli w przedsiębiorstwie oraz do wypracowania podejścia do obsługi klienta zewnętrznego i wewnętrznego jako pewnej normy, etosu.

Marketing relacjiW ramach marketingu wewnętrznego Gronroos wyróżnia działania strategiczne i taktyczne, których celem jest tworzenie kultury organizacji zorientowanej na klienta i na motywowanie pracowników.

Pierwsze obejmują: politykę personalną, treningi pracownicze, adaptowanie wspierającego stylu zarządzania, planowanie mające ułatwić pracownikom zrozumienie misji, celów i strategii firmy.

Drugie zaś to: wewnętrzna segmentacja, badania rynku wewnętrznego, komunikacja formalna i nieformalna, treningi wewnętrzne.

Taki podział działań wynika z celów marketingu wewnętrznego (tamże, por. s. 179) – strategicznych (motywacja pracowników, świadomość pozycji klienta, zadowolenie pracowników oraz zdobycie klientów i ich utrzymanie) i taktycznych (postawy i zachowania menedżerów, poprawa know-how pracowników oraz wyróżnienie się od konkurencji, zadowolenie klientów).

Główne założenia marketingu wewnętrznego

Autor książki za L. Zbiegieniem-Maciągiem podaje następujące podstawowe założenia marketingu wewnętrznego (tamże, por. s. 180-181):

  • każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny,
  • każdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy,
  • na rynku wewnętrznym istnieje co najmniej dwóch oferentów (pracodawca i ludzie realizujący cele firmy),
  • rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, przemieszczając role, zadania, funkcje klientów (tylko pracodawca jest własnym klientem),
  • pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymiana transakcyjna („coś za coś”),
  • istnieją wewnętrzne warunki pozwalające realizować wymianę usług (produktów),
  • na wewnętrzny rynek pracy oddziałuje otoczenie społeczne i warunki zewnętrzne,
  • rynek wewnętrzny ustala swoje prawa i zasady funkcjonowania.

Marketing wewnętrzny a zarządzanie zasobami ludzkimi

Marketing wewnętrzny – zdaniem J. Otto – można odnieść do wszystkich funkcji w organizacji, ale najściślej jest on związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tabela poniżej przedstawia porównanie tradycyjnego i nowoczesnego HRM w odniesieniu do poszczególnych elementów tworzących kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna Tradycyjne HRM Nowoczesne HRM
wyznaczniki indywidualizm

zróżnicowanie

autokratyczne przywództwo

profity

produktywność

podejście zespołowe

praca międzyfunkcjonalna

zadowolenie klienta

jakość

przywództwo

Charakterystyka HRM
komunikacja góra-dół wielokierunkowa
zaangażowanie system sugestii

okazjonalne

proces

koła jakości

odpowiednia postawa

opisy pracy sprawność

produktywność

standardowe procedury

ścisła kontrola

specyficzne opisy pracy

jakość

nawyk

innowacje

ograniczona kontrola

grupy autonomiczne

upełnomocnianie

szkolenia umiejętności związane z pracą:

– funkcjonalne

– techniczne

szeroki zakres umiejętności:

– międzyfunkcjonalne

– diagnostyczne

– rozwiązywania problemów

– produktywności

– nastawienie na jakość

ocena i rozwój cele indywidualne

przeglądy przez kontrolera

nacisk na osiągnięcia finansowe

cele zespołowe

przeglądy przez klientów i kontrolerów

nacisk na osiągnięcia w jakości i obsłudze klienta

wynagradzanie rywalizacja jednostek

finansowe uznanie

nagradzanie zespołów

finansowe i niefinansowe uznanie

zdrowie i bezpieczeństwo mówienie o problemach zapobieganie problemom

programy socjalne

ubezpieczenia pracowników

selekcja, rozwój kariery selekcja przez kierownika

wąskie umiejętności

rozwój oparty o osiągnięcia jednostki

pionowa ścieżka karier

selekcja przez członków zespołów

umiejętności rozwiązywania problemów

rozwój oparty o dokonania grupy

poziome ścieżki karier

Źródło: D. Bowen, E. Lawler, Total quality-oriented human resource management, Organizational Dynamics, vol. 24, no 4, 1992, s. 39; za: K. Szczepańska, Rewolucja w zasobach, kompleksowe zarządzanie jakością, Personel 10/1997, s. 10 oraz za: J. Otto, Marketing relacji…, s.182-183.

Marketing relacji a marketing wewnętrzny – czy to się da sformalizować?

Według J. Otto programy i działania marketingu wewnętrznego tylko w części mają charakter strukturalny. Kadra zarządzająca tworzy jego ogólne ramy i reguły działania. Powinien on obejmować: określenie aktualnego poziomu obsługi klienta w kontekście obowiązujących kryteriów jakości; określenie pożądanego poziomu obsługi; podjęcie działań zapewniających niezbędny poziom obsługi.

Sformalizowane działania marketingu wewnętrznego to najczęściej : wewnętrzne publikacje, programy edukacyjne, cykliczne odprawy, system motywacji.

„Istnieje – pisze J. Otto – przekonanie, iż sformalizowanie marketingu wewnętrznego mogłoby podważyć jego wiarygodność, a w konsekwencji skuteczność. W praktyce takie podejście powoduje, że programy działania marketingu wewnętrznego są ledwie uchwytne, choć wiadomo, że istnieją” (tamże, s. 184).

Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego?

Przede wszystkim od stopnia akceptacji przez pracowników. Jest ona większa w tych organizacjach, którym udało się zbudować odpowiednią kulturę, wspierającą dążenie do realizacji wytyczonych celów. Według J. Otto, tworząc programy marketingu wewnętrznego należy skoncentrować się głównie na (tamże, por. s. 186):

  • sprawnym systemie komunikacji wewnętrznej,
  • formułowaniu jasnych i przekonywających przekazów do odbiorców,
  • kreowaniu kultury organizacji z otwartym stylem zarządzania, zaangażowaniu i współpracy,
  • budowaniu u pracowników poczucia współodpowiedzialności przekonania o istotnym udziale każdego z nich w zaspokajaniu potrzeb nabywcy,
  • traktowaniu marketingu wewnętrznego jako procesu postępowania, a nie jako pojedynczych akcji,
  • na pojmowaniu troski o klienta jako podstawy wszelkich działań marketingowych,
  • na przekonaniu odbiorców do istoty i celu programu marketingu wewnętrznego.

Pracownicy liniowi w marketingu wewnętrznym

Marketing wewnętrzny – pisze J. Otto – „… szczególną rolę i wagę przywiązuje do pracowników pierwszego kontaktu z klientami (pracownicy liniowi) (tamże, s. 187). Jednak nie jest to rola jednakowo ważna, zależy od wielu czynników, np. częstotliwości kontaktów z klientem czy stopnia uczestnictwa w konwencjonalnych działaniach marketingowych (według V. C. Judd). Według tych kryteriów wyróżnia się cztery grupy pracowników:

  • łącznicy – mają częsty kontakt z klientem i są bezpośrednio zaangażowani w działania marketingowe;moderatorzy – pracownicy recepcji, central telefonicznych itp., nie uczestniczący w konwencjonalnym marketingu, ale ich kontakt z klientami jest częsty;pracownicy sfery oddziaływania – mają rzadki kontakt z klientem, ale są bezpośrednio zaangażowani w działania marketingowe;
  • personel pomocniczy – choć rzadko kontaktują się z klientami i nie uczestniczą w konwencjonalnym marketingu, ich praca ma istotny wpływ na funkcjonowanie firmy (tamże, por. s. 188-189).

W marketingu wewnętrznym istotnym elementem jest także koncepcja pełnomocnictwa, zwana również koncepcją upoważnienia i zaangażowania (empowerment and involvement). „Firma – pisze autor – upoważnia pracownika dając mu swobodę postępowania według osobistego uznania. Pracownik kierując się własną rozwagą, roztropnością może przekraczać zwyczajowe wymogi wchodzące w zakres jego obowiązków po to, aby w sposób najdoskonalszy zaspokoić potrzeby klienta. A zatem pełnomocnictwo związane jest z delegowaniem uprawnień, które można określić jako sztukę przekazywania innym pracy do wykonania, a zarazem zharmonizowania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności (s. 190, za: E. Cierniak-Szóstak, A Szóstak, Delegowanie władzy, Personel 1/1997).

Opracowanie własne redakcji serwisu

Zobacz także: