Marketing najczęściej kojarzony jest z działaniami skierowanymi do klienta zewnętrznego. W kampaniach promujących markę firmy nie zawsze doceniają w odpowiednim stopniu znaczenie drugiej ważnej grupy odbiorców – własnych pracowników. A ich przekonanie do marki, wiara w jej powodzenie – jak pokazują przykłady wielu firm i wyniki badań – bez wątpienia zwiększają skuteczność marketingu zewnętrznego. Czym zatem jest marketing wewnątrz organizacji?
Colin Mitchell w artykule „Zapomniany wymiar komunikacji marki: marketing wewnętrzny” (Harvard Business Review Polska, październik 2003) dowodzi, jak ważne jest, aby działania pracowników były zgodne z założeniami kampanii promocyjnej, z intencjami kadry kierowniczej. Najczęściej jednak komunikacja wewnętrzna ogranicza się do poinformowania pracowników o planowanych działaniach czy to reklamowych, czy związanych z wprowadzeniem nowego produktu lub usługi. Zdaniem C. Mitchella „… wykorzystanie w komunikacji wewnętrznej zasad stosowanych w klasycznym marketingu zewnętrznym pogłębia zrozumienie pracowników dla nowej marki, a nawet może rozbudzić w nich prawdziwe zaangażowanie w jej rozwój. Zastosowanie tych zasad pozwala pracownikom zachować świadomość wizji marki podczas wykonywania codziennych obowiązków.”
Marketing wewnątrz organizacji – główne zasady
Na jakich zasadach zatem należy budować marketing wewnątrz organizacji, aby pozyskać poparcie pracowników dla nowych idei?
Zasada pierwsza: „wybierz odpowiedni moment”
Najlepszym jest okres poważnych zmian. Wówczas najłatwiej jest przeprowadzić kampanię promocji marki wśród pracowników. W takim momencie potrzebują oni informacji o istocie zmian, oczekują wyjaśnienia celu podejmowanych działań, konkretnych wytycznych, co i jak należy robić. Autor dla poparcia tej tezy podaje m.in. przykład British Petroleum. Firma ta, po fuzji z Amoco i ARCO, jednocześnie rozpoczęła dwie kampanie promocyjne, skierowane do klientów i do pracowników. Zmieniła nie tylko nazwę, na BP, logo, ale i pozycję marki – z firmy petrochemicznej na producenta energii, z firmy tradycyjnej i zamkniętej na nowoczesną i otwartą. Po zakończeniu kampanii wewnętrznej przeprowadzono badania ankietowe wśród pracowników BP: 76% spośród nich pozytywnie przyjęło nową markę, 80% znało nowe przesłanie firmy, 90% zaś uważało, że firma podąża we właściwym kierunku.
Innym dobrym momentem przeprowadzenia kampanii wewnętrznej może być – zdaniem C. Mitchella – pojawienie się nowego lidera. Pracownicy chcą jak najszybciej wiedzieć, co zamierza, są wówczas bardziej otwarci na nowe pomysły. W każdym jednak przypadku, podejmując decyzję o podjęciu działań skierowanych do wewnątrz firmy, trzeba wiedzieć, kiedy i jak się wycofać. Ważne jest bowiem, aby nie dopuścić do zagubienia się personelu z powodu natłoku różnych informacji i działań, czyli – jak ujmuje to C. Mitchell –do syndromu „wyczerpania inicjatywami”.
Zasada druga: „połącz marketing wewnątrz organizacji z zewnętrznym”
Tu najważniejszy jest jednolity przekaz do klientów i do pracowników. Jeśli jest inaczej, trudno oczekiwać, by firma była postrzegana jako integralna całość. Autor opisuje przypadek jednej z większych instytucji finansowych, która poinformowała swoich klientów, że sprzedawcy detalicznych usług finansowych mają się przekształcić w doradców finansowych. Badanie przeprowadzone po roku pokazało, że klienci takiej metamorfozy nie odczuli. Firma „zapomniała” poinformować pracowników, że mają się zachowywać jak doradcy i zmienić swój stosunek do klienta.
Inny przykład to kampania e-biznesu rozpoczęta przez IBM w 1997 roku. Firma, nie bacząc na to, że – jak pokazały badania – otoczenie zewnętrzne nie jest przygotowane na postrzeganie IBM jako lidera na rynku w tej dziedzinie, kontynuowała kampanię wewnętrzną. Jej celem było przekonanie pracowników do internetu – technologii z przyszłością. W rezultacie podjętych działań pracownicy całkowicie zmienili podejście do firmy i do swojej pracy. Uwierzyli, że ich firma może stać się liderem w branży technologicznej. Dziś jest silniej kojarzona z e-biznesem niż główny konkurent, Microsoft.
„Ta dwukierunkowa promocja marki – pomyślnie przeprowadzona przez IBM – przynosi dwojakie korzyści – czytamy w artykule. Wzmacnia się siła marketingu wewnętrznego, ponieważ opiera się on na tak samo „dużych” pomysłach jak reklama. Z kolei siła oddziaływania marketingu zewnętrznego rośnie, ponieważ przekazy, którymi operuje, opracowywane są w oparciu o postawy i zachowania pracowników, a także na podstawie mocnych stron i możliwości firmy. Innymi słowy, tematy pochodzą z samego wnętrza duszy firmy. Dzięki temu może powstać wyróżniająca się koncepcja reklamowa, ponieważ marketerzy mają większą szansę na stworzenie przekazu, który stanie się wyjątkowy.” Postępując w taki sposób firma poważnie traktuje swoich klientów wewnętrznych i nie musi się obawiać, że informacje, które kieruje do pracowników, zostaną przez nich zlekceważone.
Jako przykład skutecznego sposobu połączenia marketingu wewnętrznego i zewnętrznego autor podaje reklamę adresowaną do obu grup klientów. Tak postąpił swego czasu IBM, zamieszczając tekst reklamowy w poczytnym Wall Street Journal o nowej wizji firmy. Firma skierowała ten sam zewnętrzny przekaz do klientów i pracowników, potwierdzając w ten sposób gotowość realizacji planowanych przedsięwzięć.
Dbając o spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej trzeba też pamiętać – przestrzega C. Mitchell – aby informacja do klientów została wysłana z odpowiednim wyprzedzeniem. Jednak publicznie składane przez firmę deklaracje, z jednej strony, powinny motywująco wpływać na załogę, z drugiej zaś – muszą być realne i wiarygodne. Brytyjskie koleje British Rail zbyt wcześnie poinformowały opinię publiczną o rozpoczęciu kampanii „Już tam zmierzamy”, narażając się na nieprzychylne reakcje prasowe.
Zasada trzecia: „ożyw markę”
Cel wewnętrznej kampanii promocyjnej marki oznacza „… potrzebę stworzenia emocjonalnego związku pracowników z firmą, który wykraczałby poza ich osobiste doświadczenia”. Chodzi o to, aby stale mieli oni świadomość marki i aby ich działania były zgodne z jej wizją. Wynika stąd, że taka kampania musi dostarczyć pracownikom pełnej wiedzy o marce, połączyć jej główne treści z kulturą organizacyjną firmy. Jest przygotowywana według takich samych zasad, jak kampania kierowana do klientów zewnętrznych: z etapem badań, planowaniem, strategią komunikacyjną. Za projekt kampanii i jej realizację powinien – zdaniem C. Mitchella – odpowiadać dział marketingu. Są tu odpowiednie umiejętności i możliwości, aby w najlepszy sposób połączyć kampanię wewnętrzną i zewnętrzną.
Marketing wewnątrz organizacji wykorzystuje przede wszystkim takie narzędzia badawcze, jak grupy fokusowe, pogłębione wywiady, ankiety, rzadziej zewnętrzne badania rynku. Wnioski z badań służą określeniu kultury organizacyjnej i jej poszczególnych elementów, a w rezultacie zrozumieniu mentalności pracowników, tego, jak postrzegają firmę. Badania pozwolą także odkryć, gdzie w firmie istnieją ośrodki oporu, którzy pracownicy cieszą się autorytetem i mają duży wpływ na załogę. Ta wiedza wykorzystana zostanie później w przygotowaniu kampanii i w procesie jej realizacji.
Drugi etap kampanii wewnętrznej to planowanie, które – zgodnie z zasadą drugą – powinno być zharmonizowane ze strategią marketingową adresowaną do klientów zewnętrznych. Autor artykułu wymienia kilka podstawowych pytań, na które powinno odpowiedzieć kierownictwo firmy przed rozpoczęciem kampanii, a mianowicie: „Co pracownicy myślą o firmie? Co chcemy, aby myśleli? Co ich do tego przekona? Dlaczego pracownicy powinni nam wierzyć?” Na podstawie odpowiedzi na te pytania należy opracować materiały komunikacyjne dla pracowników.
Najczęściej – uważa C. Mitchell – pod tym względem firmy zachowują się stereotypowo, nie wsłuchując się w to, co dzieje się „na dole”. Pracownicy przeważnie otrzymują standardowe, nudne materiały, nie wywołujące pozytywnych emocji. Podobnie jak odbiorcy zewnętrzni oczekują oni czegoś oryginalnego, budzącego zachwyt, a nie tylko suchej informacji.
Kolejny etap kampanii to jej realizacja. Samo rozesłanie materiałów nie wystarczy. Niezbędny jest bezpośredni kontakt z kierownictwem. Autor powołuje się tu na przykład nieudanej fuzji Deutsche Banku i Dresner Banku w 2000 roku. W dużej mierze była ona skutkiem braku umiejętności kierownictwa Deutsche Banku przekonania własnych specjalistów do pomysłu fuzji. Odeszło wówczas z banku wielu cenionych pracowników, do fuzji nie doszło, spadły akcje obu firm.
Zamykającym momentem kampanii jest ocena jej rezultatów, poznanie reakcji pracowników. W dużych firmach, zróżnicowanych pod względem geograficznym, najlepszym sposobem, choć ciągle nie wykorzystywanym w odpowiednim zakresie, jest kontakt przez intranet. Jak pisze C. Mitchell, poprzednie pokolenia menedżerów nie miały możliwości uczestniczenia w czacie z prezesem firmy. Sieć pozwala dotrzeć do każdego fragmentu firmy, wzmacniając w ten sposób pozycję marki w kulturze organizacji. Nie może jednak stać się „substytutem bezpośredniego kontaktu czy spotkań na korytarzu” i „… wcale nie znaczy, że lider może zaszyć się w swoim gabinecie”.
W komunikacji wewnętrznej, podobnie jak w stosunku do klientów zewnętrznych, ważne jest to wszystko, co podtrzymuje zainteresowanie pracowników marką. Chodzi tu zarówno o wystrój wnętrza firmy, jak i prowadzoną przez nią politykę w różnych obszarach. Firma powinna promować swoją markę wśród pracowników systematycznie i na każdym kroku, tak by byli z nią emocjonalnie związani. „… Jeśli pracownikom nie będzie zależało na firmie – podsumowuje swój artykuł C. Mitchell – to w końcu przyczynią się do jej upadku”.
Źródło: Harvard Business Review Polska, opracowanie własne redakcji serwisu (listopad 2003).
Zobacz: Advanced Sales Management Program – Akademia Menedżera Sprzedaży