Typy przywództwa w małej przedsiębiorczości

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM, Zarządzanie

Typy przywództwa w małej przedsiębiorczości. Drwal, uwodziciel…, a może misjonarz

Typy przywództwa a kierowanie małym przedsiębiorstwem  – jak to się wiąże się z prowadzeniem działalności gospodarczej na własny rachunek. Taka działalność to sposób na znalezienie swojego miejsca w życiu, zaspokojenie potrzeb, sprostanie własnym ambicjom – droga do osiągnięcia celów i spełnienia marzeń. Zakładając własną firmę mamy szansę stworzyć miejsce pracy nie tylko dla siebie, ale także dla innych.

Rola przedsiębiorczości

Kierownik małego przedsiębiorstwa organizując i prowadząc działalność gospodarczą, podejmuje jednak związane z tym ryzyko. Bierze pełną odpowiedzialność za utrzymanie dobrej kondycji firmy, zwiększanie sprzedaży, zdobywanie kontraktów. Odpowiada pod względem finansowym i prawnym zarówno za siebie, jak i swoich pracowników. Przedsiębiorcy pełnią niezwykle ważną rolę społeczną: tworzą miejsca pracy, są innowatorami, wymyślają nowe produkty i nowe sposoby ich wytwarzania. Przyczyniają się do procesu rozwoju lokalnego. Zachowania przedsiębiorcze, tak potrzebne kierownikom małych firm, sprowadzają się do:

  • gotowości i zdolności podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów,
  • umiejętności wykorzystania nadarzających się szans i okazji z narażeniem na ryzyko i wysiłek,
  • elastycznego przystosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania gospodarki.

Przedsiębiorczość może przejawiać się we wszystkich dziedzinach życia – począwszy od działań pojedynczego człowieka po różne sfery działalności przedsiębiorstw, a nawet państwa. Wiąże się ona z ekspansywnością i innowacją, oznacza więc wytyczanie sobie ambitnych celów i zadań, których realizacja pozwala na osiągnięcie większych niż dotychczas efektów oraz prowadzenie wszelkich twórczych ulepszeń, od drobnych usprawnień do rewolucyjnych zmian w organizacji i technice. Czynnikami sprzyjającymi rozwojowi przedsiębiorczości poza systemem gospodarki rynkowej są indywidualne cechy człowieka, jego wykształcenie, intuicja, wyczucie rynku. To, co charakteryzuje skutecznych przedsiębiorców, stało się często stawianym pytaniem.

Typy przywództwa przedsiębiorcy w różnych nurtach badawczych

Nie ma sprawdzonej recepty na to, by stać się dobrym przedsiębiorcą. Sukces lub porażka zależą od zbyt wielu czynników, na które nie musimy mieć wpływu, tak jak na ogólną sytuację na rynku, przepisy prawa, działania konkurencji czy zmieniające się gusta klientów. Przedsiębiorczość wiąże się jednak z określonymi cechami, zachowaniami i kompetencjami i należałoby zadać pytanie – z jakimi? Nie istnieje niestety jedna, uniwersalna odpowiedź na to pytanie. Należy zaakceptować fakt, że ekonomiści, socjologowie, psychologowie, prawnicy i ludzie biznesu mają różne koncepcje pojmowania i opisywania przedsiębiorcy. Wieloznaczność ta wyciska piętno na studiach nad jego charakterystyką. W zależności od nurtu badawczego autorzy akcentują wagę cech osobowościowych przedsiębiorcy, jego cech demograficznych czy też zachowań. Badania i studia nad charakterystyką przedsiębiorcy i właściciela-kierownika małej firmy przebiegają w czterech głównych nurtach w zależności od przyjętych paradygmatów: cech biograficznych, cech osobowościowych, zachowań przedsiębiorcy i jego stosunku do określonych problemów[1]. Wszystkie te badania zmierzają do odpowiedzi na pytanie, jakie cechy ma lub powinien mieć przedsiębiorca odnoszący sukcesy oraz czym się różni od przedstawicieli innych grup zawodowych.

Nurt biograficzny w badaniach typów przedsiębiorców

Badania przeprowadzone w ramach nurtu biograficznego charakteryzują przedsiębiorców pod względem formalnym, z uwagi na płeć, wiek, stan cywilny, wykształcenie, przynależność religijną, kulturową, etniczną itp. Wnioski w wielu wypadkach potwierdzają obiegowe opinie i wskazują m. in., że przedsiębiorcami w dominującym stopniu są mężczyźni (choć nie udowodniono, że sukces zależy od płci przedsiębiorcy), najlepszym wiekiem podjęcia działalności jest 25-35 lat, a istotnymi czynnikami kształtującymi zachowania przedsiębiorcze są zawód ojca, wychowanie w rodzinie i doświadczenie zawodowe[2].

Typy przywództwa – Podejście osobowościowe

Podejście osobowościowe opiera się na określeniu zespołu cech indywidualnych charakterystycznych dla przedsiębiorców odnoszących sukcesy. List takich cech jest wiele i nie zawsze pokrywają się one ze sobą. Do najczęściej wymienianych cech osobowości należą kreatywność, komunikatywność, samodzielność, potrzeba osiągnięć, autonomii i samorealizacji, inteligencja praktyczna, asertywność, umiejętność podejmowania ryzyka, wiara w możliwości kształtowania własnego losu i zaufanie do własnych zdolności. Posiadanie wymienionych cech nie jest jednak gwarantem ani warunkiem przedsiębiorczości – zdarzają się przypadki osób o cechach zbieżnych ze wzorcem, a jednak nie będących przedsiębiorcami, a także będących przedsiębiorcami, choć teoretycznie zupełnie nie nadającymi się do pełnienia tej roli. Niemniej ze względu na istotę zjawiska prowadzenie prac badawczych nad sylwetką przedsiębiorcy jest uzasadnione.

Typy przywództwa – badania konkretnych zachowań

Trzeci nurt badań przedsiębiorczości dotyczy konkretnych zachowań przedsiębiorcy i polega na obserwacji osoby badanej w trakcie wykonywania pracy. Przedsiębiorcy postawieni w symulowanej trudnej sytuacji mają za zadanie wybrać najlepszy ich zdaniem sposób jej rozwiązania, zadaniem obserwatorów jest natomiast opis i ocena zachowań badanych. Zwraca się tu w szczególności uwagę na takie zachowania, jak innowacyjność, stosunek do ryzyka i do zmian, styl pracy, stopień sprawowania kontroli, stopień współpracy. W świetle badań nurtu behawioralnego przedsiębiorca jawi się jako osoba lubiąca wykorzystywać okazje i podejmująca ryzyko, zajmująca się całością spraw firmy, preferująca zmiany, nieformalne struktury, luźną kontrolę, zainteresowana innowacjami, współpracująca w sieci i sprawdzająca rezultaty swego działania w krótkim okresie[3]. Ze względu na obiektywność ocen podejście behawioralne w badaniach przedsiębiorczości znajduje coraz więcej zwolenników.

Typy przywództwa – Podejście relacyjne

Ostatni nurt badań nad charakterystyką przedsiębiorcy dotyczy jego stosunku do określonych problemów i nazywany jest podejściem relacyjnym. Wizerunek przedsiębiorcy określany jest tu na podstawie jego przychylnego lub nieprzychylnego nastawienia do konkretnych zachowań w przedsiębiorstwie, takich jak poświęcenie się pracy, kreatywność, przywództwo, stosunek do ryzyka, okazji czy rozwoju. Badania przeprowadzone tą metodą wykazują, że przedsiębiorcy charakteryzują się podobieństwem poglądów w zakresie postrzegania istoty zdolności do rozwiązywania problemów, tolerowania stresu, odpowiedzialności, wiedzy o potrzebach organizacji, zdolności adaptacji, potrzeby osiągnięć i wzrostu[4].

Psychologiczne uwarunkowania zachowań przedsiębiorczych

Bez względu na nurt badawczy opisujący człowieka przedsiębiorczego literatura przedmiotu najczęściej wymienia takie kluczowe cechy osobowości przedsiębiorcy, jak motywacja osiągnięć, poczucie wewnętrznej kontroli, innowacyjność i skłonność do podejmowania ryzyka[5].

Motywacja

Motywacja osiągnięć jest najczęściej wymienianym atrybutem przedsiębiorców. W myśl definicji godzącej różne stanowiska najbardziej wpływowych badaczy tej kwestii, motywacja osiągnięć jest tendencją do osiągania i przekraczania standardów doskonałości, związaną z odczuwaniem pozytywnych emocji w sytuacjach zadaniowych, spostrzeganych jako wyzwanie[6]. Motywacja osiągnięć jest ważną psychologiczną determinantą działań przedsiębiorców, menedżerów, ludzi biznesu – osoby te charakteryzuje wyższy poziom nasilenia tej cechy w porównaniu z innymi grupami społecznymi[7]. Specyfika kierowania małym przedsiębiorstwem zmusza do działania w warunkach wyzwania i konkurencji, co nierozerwalnie związane jest z koniecznością ciągłego poprawiania poziomu własnego wykonania, co z kolei uruchamia potrzebę osiągnięć. Przeprowadzone badania potwierdzają generalną zależność między poziomem motywacji osiągnięć i przedsiębiorczością w firmach typu small business (za: Tyszka, 1997[8]) – kierownicy przedsiębiorstw, będący ich bezpośrednimi założycielami lub nabywcami wykazują wyższy poziom motywacji osiągnięć niż kierownicy, którzy swoje przedsiębiorstwa odziedziczyli. Natężenie motywacji osiągnięć (a także wewnętrznej lokalizacji kontroli) różnicuje też grupę kierowników z firm prywatnych i państwowych – ci pierwsi charakteryzują się wyższym poziomem zarówno motywacji osiągnięć, jak i wewnętrznego umiejscowienia kontroli[9].

Poczucie kontroli

Poczucie umiejscowienia kontroli (locus of control) – to pojęcie zostało wprowadzone przez Rottera[10] w celu wyodrębnienia takiego sposobu spostrzegania przez ludzi związków pomiędzy własnym działaniem a otoczeniem, które jest formułowane w kategoriach wpływu lub zależności. Rotter wyróżnił dwie orientacje – poczucie kontroli wewnętrznej, gdy jest się przeświadczonym o własnym wpływie na dziejące się wokół zdarzenia, oraz poczucie kontroli zewnętrznej, gdy sądzimy, że my i nasze otoczenie zależy od innych ludzi, losu, szczęścia etc. W pierwszym przypadku źródło kontroli spostrzega się wewnątrz siebie, w drugim – w siłach zewnętrznych, niezależnych od nas[11].

Subiektywne przekonanie o kontroli wzmocnień może determinować wzmacniające właściwości rezultatów działania. Człowiek przekonany, że ma niewielki wpływ na to, jakie kary i nagrody go spotykają, nie będzie miał też motywacji do zmiany swojego zachowania, by tym sposobem próbować wpływać na prawdopodobieństwo osiągnięcia celu. Natomiast przy spostrzeganiu przyczynowego związku między własnym zachowaniem a wzmocnieniem, to wzmocnienie będzie wywoływać oczekiwanie, że i później wystąpi ono także, po takim samym zachowaniu, a to z kolei będzie motywować do podejmowania działań instrumentalnych. Liczne badania potwierdzają związek między wewnętrznym poczuciem kontroli a większą aktywnością i większym zaangażowaniem ludzi w sytuacje zadaniowe[12]. Wewnętrzna lokalizacja kontroli koreluje dodatnio z osiągnięciami w karierze zawodowej, sukcesami w pełnieniu funkcji kierowniczej, i ogólnie mówiąc większą efektywnością w pracy. Kierownik przeświadczony o wpływie na to, jakie kary i nagrody go spotykają, ma większą motywację do zmiany zachowania, co wpływa na wzrost prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonego celu. Wewnętrzne umiejscowienie kontroli związane jest również w dużej mierze ze wzbudzaniem opisanej wcześniej motywacji osiągnięć; osoby zorientowane wewnętrznie, wierząc w swe zdolności wpływu na bieg wydarzeń, ustalają wyższy poziom aspiracji, a także wyżej oceniają prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Zewnętrznym świadectwem wiary w skuteczność własnego działania jest ogólnie zwiększona aktywność jednostki. Kierownicy o kontroli zlokalizowanej  wewnętrznie chętnie biorą odpowiedzialność za zadania i zespół, są bardzie zaangażowani w realizację celu, a także bardziej odporni na perswazję i krytykę. [13]

Ryzyko

Zdolność do podejmowania ryzyka – zachowania przedsiębiorcze nierozerwalnie wiążą się z koniecznością podejmowania ryzyka. Już samo rozpoczęcie działalności na własny rachunek jest decyzją w pewnym sensie ryzykowną, a złożoność sytuacji, w jakiej działają przedsiębiorstwa prywatne, często zmusza kierowników do podejmowania decyzji, których skutki nie są do końca przewidywalne. Ryzyko założenia i prowadzenia małego przedsiębiorstwa wiąże się nie tylko z możliwością utraty zainwestowanego kapitału, ale także, co za tym idzie, z nieustannym narażaniem się na stres psychologiczny. Konsekwencje swego ewentualnego niepowodzenia, zarówno finansowe, jak i emocjonalne, całkowicie ponosi przedsiębiorca. Obciążenie takie może być przenoszone na sferę życia prywatnego (niejednokrotnie ściśle powiązanego z życiem zawodowym w przypadku prowadzenia małych firm) i wpływać destruktywnie na relacje interpersonalne przedsiębiorcy. Przedsiębiorca musi być więc osobą odporną na działanie w sytuacji ryzyka, co przejawia się w tolerowaniu niepewności, stresu i konfliktów oraz zdolności rozwiązywania problemów i kalkulowania ryzyka.

Innowacyjność

Innowacyjność wiąże się z wprowadzeniem czegoś nowego, nowatorstwem, reformą, ulepszeniem. Może ona dotyczyć wszelkich dziedzin i sfer oddziaływań w różnych kierunkach. Innowacyjne są więc wszelkie ulepszenia, jak i tworzenie zupełnie nowych rzeczy, zjawisk lub wartości. Innowacje mogą dotyczyć zarówno najwyższych technologii, jak i elementów życia codziennego. Niezwykle szybko zmieniająca się rzeczywistość wymaga od przedsiębiorców błyskawicznej adaptacji, ba, wręcz wyprzedzania czasu. Jest to nierozerwalnie połączone z innowacyjnością, ale także z kreatywnością – twórczo zmienianym podejściem do każdego niemal procesu. Kreatywność wyróżniają takie cechy, jak zdolność przystosowania się, niezadowolenie z istniejącego stanu, myślenie niekonwencjonalne, brak obawy przed niepowodzeniem i zdolność do abstrakcyjnego myślenia[14]. Przedsiębiorca niewątpliwie musi charakteryzować się kreatywnością, różnica jednak między wizjonerem jako osobą twórczą a twórczym przedsiębiorcą jest zasadnicza – przedsiębiorczy kierownik musi być także pragmatykiem umiejącym wprowadzić w życie swoje wizje i to w zmiennych warunkach działania, przy niskim stopniu przewidywalności przyszłych stanów rzeczy i nie do końca określonym ryzyku decyzyjnym.

Typy przedsiębiorców

Kierownicy małych przedsiębiorstw stanową zbiorowość osób różniących się pod wieloma względami. Badaniem tej niejednorodnej zbiorowości, którą można podzielić na części składające się z podobnych do siebie grup, zajmuje się typologia przedsiębiorców. Celem tej specjalności naukowej jest podanie metody możliwie jasnego i precyzyjnego określenia podgrup przedsiębiorców, którzy choć występują w jednej zbiorowości, to różnią się między sobą. Podstawowym kryterium klasyfikacji typów przedsiębiorców są ekonomiczne funkcje, jakie spełniają oni w przedsiębiorstwie oraz ich cechy osobowości i sposoby zachowania.

Typologia wg G. D’Amboise i M. Muldowneya

Przykładem typologii pierwszego rodzaju jest podział, jakiego dokonali G. D’Amboise i M. Muldowney[15]. Wymieniają oni następujące typy przedsiębiorców:

  • innowacyjny „kierownik interesu”, dla którego najważniejsza jest realizacja i wdrażanie własnych pomysłów,
  • właściciel-przedsiębiorca, którego podstawowym celem jest rozwój firmy i kontrola nad nią,
  • właściciel-ekonomista, dla którego najważniejsza jest wysoka efektywność i rentowność kapitału,
  • przedsiębiorca-rzemieślnik, którego głównym dążeniem jest zapewnienie sobie niezależności finansowej i utrzymanie firmy.

Podana klasyfikacja dotyczy przede wszystkim właścicieli małych przedsiębiorstw, jednak co zostało potwierdzone badaniami empirycznymi[16] w przeważającej większości wypadków kierownicy małych przedsiębiorstw są właśnie ich właścicielami. Najbardziej oczywiste jest to w przypadku mikroprzedsiębiorstw – jednoosobowych i rodzinnych. Właściciel takiej firmy jest często także jej założycielem, menedżerem, inwestorem i pracownikiem.

Typy przywódców – małych przedsiębiorców

Inna godna odnotowania typologia przedsiębiorców działających w małych firmach wyróżnia typy: drwala, uwodziciela, gracza, hobbysty, neofity i misjonarza[17]. Podział ten odnosi się głównie do wzorców zachowań i cech osobowościowych kierowników małych firm.

  • Drwal” jest kierownikiem bardzo wydajnym i ambitnym. Zakłada własną firmę, bo nie godzi się z myślą, że osoby mniej wydajne otrzymują takie samo lub wyższe od niego wynagrodzenie. Ciężko pracuje i wymaga ciężkiej pracy od swoich pracowników. Zorientowany jest na produkcję i jakość. Jego wysokie standardy doskonałości przysparzają mu coraz więcej klientów.
  • Uwodziciel” często i z entuzjazmem angażuje się w nowe przedsięwzięcia. Nowości i zmiany najbardziej go fascynują. Zakłada firmę albo kupuje przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji, aby wkrótce z zyskiem je sprzedać. Jest osobą towarzyską, co pomaga mu w zdobywaniu cennych informacji. Potrafi ocenić słabe i silne strony przedsięwzięcia. Wie, jak osiągnąć zyski przy niewielkim wysiłku.
  • Gracz” w przedsiębiorczości dostrzega źródło dochodów, które pozwolą mu na urzeczywistnienie swoich pragnień. Nie jest związany emocjonalnie ze swoją działalnością przedsiębiorcy, potrzebuje jednak środków finansowych na oddawanie się swoim pasjom. Szuka zajęć wysokodochodowych oraz możliwie mało czasochłonnych. Gracz często zajmuje się działalnością sezonową, w jego życiu bywają więc okresy ciężkiej pracy, po których następuje wypoczynek.
  • Hobbysta” swój czas wolny i energię poświęca działalności gospodarczej – to ona jest jego pasją. O wyborze rodzaju działalności nie decyduje więc kryterium dochodowości, ale wyłącznie zainteresowania i możliwości samorealizacji. Z tego powodu hobbysta nie zawsze ma finansowe możliwości, aby całkowicie poświęcić się swojej działalności i podejmuje się dodatkowej pracy. Przedsiębiorca taki przypomina więc drwala pod względem zaangażowania w pracę oraz gracza pod względem szukania czasu na oddanie się swojej pasji.
  • Neofita” to typ twórcy i wynalazcy, który po latach poszukiwań odkrywa coś, zaczyna nową karierę, której oddaje się z ogromnym zapałem i poświęceniem. Przedsiębiorstwo staje się dla niego świętością i filozofią życia, a otoczenie dzieli na tych, którzy tę działalność wspierają i popierają, oraz wszystkich innych. Siebie postrzega jako osobę powołaną do służenia społeczeństwu swoim talentem i jest przekonany, że wszystko co robi, czyni dla dobra ludzkości.
  • Misjonarz” ze względu na pasję i przeświadczenie o spełnianiu społecznej misji przypomina neofitę, na tym jednak podobieństwa się kończą. Przedsiębiorca taki panuje nad emocjami i szuka racjonalnych rozwiązań. W pracy jest profesjonalistą – tworzy solidne podstawy organizacyjne przedsiębiorstwa, dba o rozwój pracowników i przyjazną atmosferę pracy. Misjonarz przenosi swoje wartości na przedsiębiorstwo, poświęca czas na dyskusje i nauczenie, daje pozytywny przykład i zaraża entuzjazmem swoich pracowników.

Choć przedstawione typy przywództwa przedsiębiorców są dość wyraźnie skrystalizowane, w praktyce trudno odnieść konkretnego przedsiębiorcę do jednego tylko typu teoretycznego. Wielu autorów podejmuje więc próby typologii przedsiębiorców na podstawie kilku różnych kryteriów lub stosuje istniejące typologie równocześnie.

dr Agata Wiśniewska-Szałek

Zobacz także:

Oferta szkoleń: Przywództwo

Szkolenie: High Performance Leadership (HPL) – szkolenie z przywództwa dla rezultatów, Rising Leaders Program (RLP) – szkolenie z przywództwa dla nowych menedżerów

 

 


[1] F. Bławat, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003, s. 48-67

[2] Bławat, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003, s. 50

[3] Bławat, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003,  s. 67

[4] I. Trevisan, J. Nortje, M. J. Crous, W. Y. Cheng, Comparative study of Entrepreneurship Motivations in thePerception of Small Businessmen. Proceedings of Int-Ent 93 Conference, Vienna 1993, s. 420-423, za: Bławat Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003, s. 61-62

[5] Wesołowska,  Psychologiczny portret prywatnego przedsiębiorcy, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn 2003, s. 25

[6] Łukaszewski W, Doliński D., Mechanizmy leżące u podstaw motywacji, W: Strelau (red) Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2. GWP, Gdańsk, s. 441 – 468.

[7] Boski P., Potrzeba osiągnięć jako psychologiczny czynnik rozwoju społeczno-ekonomicznego, w: J. Reykowski (red), Osobowość a społeczne zachowanie się ludzi,  Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1980, s. 20-105

[8] Tyszka T., Psychologia zachowań ekonomicznych. PWN Warszawa 1997

[9] J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, s. 94

[10] Rotter J. B., Poczucie wewnętrznej versus zewnętrznej kontroli wzmocnień, Nowiny Psychologiczne 5/6, 1990, s. 59-70

[11] Gasparski P., Umiejscowienie kontroli a niektóre wskaźniki myślenia probabilistycznego, Przegląd Psychologiczny nr 4, 1985

[12] Por. Gliszczyńska X., Skala I-E w Pracy, technika pomiaru, Pracownia Testów Psychologicznych PTP, Warszawa 1990

[13] Por. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin s. 92

[14] E. Nęcka, Twórczość, W: Strelau (red.) Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2. GWP, Gdańsk, s. 785

[15] Za: Bławat, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003, s. 69

[16] Gołaszewska-Koczan U., Małe przedsiębiorstwa i ich kadra kierownicza w świetle badań, Ekonomika i organizacja pracy, 1996, nr 5

[17] Schumacher E. F. Smal lis Beautiful. A Study of Economics as if People Mattered, Reinbek, London  1973, za Bławat Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003, s. 74