Dorota Czerwińska
Źródło: „Puls Biznesu”, wyd. 2424, s.14, 31 sierpnia 2007
Przedsiębiorstwa chcą treningów tylko dla ich kadry
Akademia menedżera, uniwersytet liderów – czasem z nazwą firmy. To nie wyższe uczelnie, tylko szkolenia dla kadry kierowniczej.
Treningi obejmujące najważniejsze kompetencje menedżerskie prowadzi wiele firm szkoleniowych. Część z nich to szkolenia otwarte, ale przedsiębiorstwa coraz częściej chcą kursów przeznaczonych specjalnie dla grupy ich kierowników i dyrektorów.
– Wydatki firm na szkolenia są dziś starannie przemyślane. Przedsiębiorstwa chcą, by szkolenia były bardzo dobrze dopasowane do potrzeb pracowników i do kultury firmy, jej strategii, celów biznesowych, a nawet do jej aktualnej sytuacji – mówi Aleksander Drzewiecki z firmy szkoleniowo-doradczej House of Skills.
„Akademie” zyskują na znaczeniu, bo klienci nie chcą już uniwersalnych programów.
– Stąd zainteresowanie kompleksowymi cyklami, szkoleniami rozłożonymi w czasie, które przygotowują najlepszych pracowników do pełnienia funkcji kierowniczych lub doskonalą kompetencje obecnych menedżerów – informuje Robert Noworolski z firmy doradczo-szkoleniowej Advisory Group „TEST” Human Resources.
Najczęściej na szkolenia wysyłani są menedżerowie sprzedaży, marketingu i produkcji, czyli działów, które mają największy wpływ na wyniki firm.
Ważne relacje
Pierwszym krokiem do zbudowania programu akademii jest dokładne zbadanie, czego muszą się nauczyć menedżerowie.
– Przyglądamy się kulturze organizacyjnej, klimatowi panującemu w przedsiębiorstwie, sprawdzamy, jakie czynniki wpływają na zaangażowanie pracowników. Analizujemy potrzeby szkoleniowe menedżerów z punktu widzenia pracowników. Podwładni opisują, jakie umiejętności powinni mieć ich szefowie, by potrafili bardziej angażować ludzi w pracę. W ten sposób poznajemy luki kompetencyjne u kierowników i wybieramy grupę, która powinna zostać przeszkolona. Pytamy ich także o ich własne potrzeby szkoleniowe – wyjaśnia dr Agnieszka Kozak, wykładowca i trener z centrum badawczego Instytutu Rozwoju Biznesu (IRB).
Jej zdaniem, najczęściej menedżerowie potrzebują szkoleń z komunikacji i relacji międzyludzkich.
– Uczymy ich, jak słuchać innych, rozpoznawać potrzeby pracowników i odpowiednio ich motywować. Ważna jest umiejętność zarządzania konfliktami, odróżnienia konfliktów rzeczywistych od pozornych i asertywność – nie w rozumieniu, „jak mówić nie”, ale diagnozy, czego potrzebuję i czego potrzebują moi ludzie, by ich rozwijać – mówi trenerka z IRB.
Kompleksowe szkolenia na ogół trwają rok lub dwa lata.
– Spotkania z grupą menedżerów odbywają się z reguły raz w miesiącu. Między kolejnymi treningami muszą odrabiać „pracę domową”, czyli próbować wdrożyć to, czego się dowiedzieli na szkoleniu. Na kolejnym treningu omawiamy, co się udało zrobić, a czego nie i dlaczego – opowiada Agnieszka Kozak.
Dodaje, że najczęściej „akademie” zaczynają się od wzmacniania u menedżerów umiejętności komunikacji, potem motywowania, rozwiązywania konfliktów, a wreszcie – zarządzania zmianą. W ten sposób jedna kompetencja stanowi podstawę do budowania kolejnej.
Zalety i wady
Szkoleniowcy podkreślają zalety kompleksowych szkoleń.
– Firmy mają pewność, że są one przygotowane specjalnie dla nich. Nie są to gotowe, uniwersalne programy, które się realizuje po nagłym odkryciu niesprawności w organizacji – zaznacza Robert Noworolski.
Szkoleniowcy pracują przez dłuższy czas z tymi samymi osobami, dzięki czemu pracownicy nabierają do nich zaufania.
– Łatwiej im mówić o problemach, o tym, co chcieliby osiągnąć w wyniku szkolenia, i przyjąć od nas informacje zwrotne. Uczestnicy zawsze przechodzą czas oporu wobec treningów, ale w „akademii” jest on dużo mniejszy, bo kursy są bardziej zindywidualizowane, gdyż obserwujemy i staramy się wzmocnić kompetencje poszczególnych osób, a nie tylko całej grupy. Łatwiej też zmierzyć skuteczność szkolenia, bo firma może obserwować, jak zmieniają się umiejętności menedżerów po zakończonym etapie nauki – uważa Aleksander Drzewiecki.
Szkolenia kompleksowe są elastyczne, ich program można modyfikować, gdy zajdzie potrzeba. Jednocześnie są wyzwaniem organizacyjnym dla przedsiębiorstwa i dla firmy szkoleniowej.
– Z jednej i drugiej strony muszą być wyznaczone osoby zarządzające projektem. Pilnują terminów, przygotowują materiały szkoleniowe, dbają o diagnozę kompetencji i raportowanie na wszystkich etapach. Ważna jest komunikacja z uczestnikami szkoleń, wymiana informacji. Niektóre firmy tworzą na potrzeby projektu platformę intranetową, gdzie słuchacze akademii znajdują wszystkie informacje o szkoleniach i wręcz wpływają na ich przebieg – mówi Robert Noworolski.
Z „akademiami umiejętności menedżerskich” łączy się niekiedy studia podyplomowe, by oprócz twardej wiedzy merytorycznej pracownicy zdobywali takie umiejętności, jak np. komunikacja w zespole, rozwiązywanie trudnych sytuacji czy motywowanie.
