Jak się rekrutuje dyrektora

Izabela Marczak

Małgorzata Gryz, z wykształcenia dziennikarka, od lat rekrutuje wyższy personel i szkoli menedżerów. Przez osiem lat pracowała w Unileverze (dużej międzynarodowej korporacji), tam zatrudniała personel wysokiego, ale nie najwyższego szczebla. Potem przeniosła się do firmy Panorama Polska (obecne Eniro, zajmuje się informacją biznesową). Tu jako dyrektor ds. szkoleń i rozwoju pracowników rekrutowała już na najwyższe stanowiska. Obecnie jest dyrektorem generalnym Instytutu Rozwoju Biznesu, dużej warszawskiej firmy szkoleniowej. Dwa miesiące temu poszukiwała dyrektora programowego ds. finansów. Zanim zaczęła szukać odpowiedniej oso by, musiała najpierw zastanowić się, kim jest idealny kandydat.

Dyrektorskie profile

Gryz spotkała się na naradzie wraz z innymi menedżerami. Ustalili, że ideał:

• Powinien myśleć strategicznie, doskonale orientować się w rynku, a swoimi pomysłami wyprzedzać konkurencję.
• Musi wyznaczać sobie ambitne, ale realne cele (oczywiście nie zaszkodzi, jeśli zrobi coś ponad plan).
• Musi być bezwzględnie osobą komunikatywną, jasno formułować myśli, aby nie było sytuacji, że on mówi sobie, a klient sobie. Musi umieć słuchać ludzi i wyciągać z tego wnioski, aby jak najlepiej odpowiedzieć za potrzeby klienta.
• Powinien umieć pracować w zespole, takim samym szacunkiem obdarzać klientów, szefów, trenerów i podwładnych.

Po ustaleniu profilu osobowego (patrz słowniczek) idealnego dyrektora ustalili inne kryteria: wykształcenie wyższe finansowe, praktyka w polskiej lub międzynarodowej korporacji, minimum czteroletnie doświadczenie zawodowe, „orientacja w księgowości zarządczej i finansowej oraz kontroli kosztów”, a także międzynarodowe certyfikaty biznesowe CIMA lub ACCA. Małgorzata Gryz zaczęła szukać kandydata.

Lunch z dyrektorem

Rozesłałam wici wśród znajomych i klientów. Polecono nam sześć osób, ale żadna nie spełniała naszych wymagań – mówi Gryz. Wtedy przypomniała sobie o Pawle Kędzierskim, którego znałam z Unilevera i który był członkiem rady programowej IRB. Zaprosiła go na lunch. – Rozmawialiśmy niezobowiązująco. Starałam się go przekonać, obawiałam się jednak, że może jest dla nas za drogi i nie przyjmie propozycji. Powiedział, że się zastanowi. Po kilku tygodniach zgłosił się do Instytutu na rekrutację – opowiada Gryz.

30-letni Paweł Kędzierski pracował wtedy jako księgowy zarządczy (odpowiada za dostarczanie informacji finansowych do zarządu) w dużej korporacji. Długo się zastanawiał nad ofertą Instytutu Rozwoju Biznesu.

Na rekrutację szedł bez obaw – przyzwyczaił się, że head hunterzy dzwonią do nie go kilka razy w roku i proponują mu przejście do innej firmy. Wie, ile jest wart. Rekrutacja to tylko spotkanie z ludźmi, a on przecież lubi ludzi.

Rekrutacja dyrektora

Pierwsza rozmowa odbyła się z prezesem IBR. – Na tym etapie wyłączyłam się z procesu rekrutacji Pawła. Uznałam, że nie byłabym obiektywna, bo przecież go znam – mówi Małgorzata Gryz. Kędzierski miał pięć spotkań w IRB, każde średnio po dwie godziny – spotkał się z trzema dyrektorami działów (osobami na stanowiskach równorzędnych temu, o które się ubiegał), ale i z pracownikami niższego szczebla. – Dla nas ocena podwładnego jest równie ważna jak pozostałych osób. Dobry menedżer powinien umieć dogadać się w równym stopniu ze wszystkimi pracownikami – mówi dyrektorka IRB

Ostatnie spotkanie – z przewodniczącym rady nadzorczej IRB i znów z prezesem firmy – poświęcone było wyłącznie negocjowaniu warunków zatrudnienia.

– Podczas tych pięciu spotkań próbowaliśmy wybadać, czy Paweł faktycznie jest przekonany, że chce przejść z wielkiej korporacji do firmy szkoleniowej – mówi Gryz.

– I nie przechodził żadnych testów? – pytam Małgorzatę Gryz.

– Nie stosuje się testów przy rekrutacji pracowników tak wysokiego szczebla. To byłoby obrażanie kandydata. Nikt z takim doświadczeniem i osiągnięcia mi zawodowymi nie pozwoli się testować. Testy są dobre dla studentów, ich to jeszcze bawi, są na początku drogi zawodowej – odpowiada dyrektor.

Kędzierski spełnił wszystkie oczekiwania członków zespołu rekrutującego IRB. Dostał trzy dni na podjęcie decyzji. Od 15 października jest dyrektorem programowym ds. finansów w IRB

Słowniczek dyrektora:

Bycie dyrektorem nie jest łatwe. Czasami oznacza to konieczność nazywania prostych rzeczy w zawiły sposób, ale też znajomości specjalistycznej wiedzy. Poniżej opisy stanowisk dyrektorów oraz tego, co muszą umieć.

• dyrektor obszarowy – dyrektor działu merytorycznego, który przygotowuje ofertę usług, zarządza działem, współpracuje z klientem, odpowiada za realizację planów rozwoju i sprzedaży
• dyrektor programowy ds. finansów – tworzy długofalowe kontakty z klientami i opiekuje się nimi, odpowiada za utrzymywane poziomu sprzedaży, wspiera dyrektorów obszarowych
• profil kompetencji osobowych – cechy człowieka, które wpływają na jego zachowanie w pracy i w życiu prywatnym
• profil wiedzy – umiejętności, merytoryczne przygotowanie do określonego stanowiska. Jest to zarówno wiedza zdobyta na studiach, jak i podczas specjalistycznych szkoleń (np. w przypadku finansów – ukończenie CIMA bądź ACCA. Takie kursy skończył właśnie Paweł Kędzierski)

Jak rekrutują w Microsofcie?

dla gazety

Beata Wróblewska

dyrektor HR Microsoft w Polsce

Zaczynamy od przygotowania opisu stanowiska i sformułowania wymagań wobec kandydata oraz zadań, które ma wykonywać, a także opisujemy pożądane cechy osobowości (powinien odpowiadać kulturze naszej firmy i grupy, w której będzie pracować).

Następnie ogłaszamy w firmie, że po szukujemy kogoś na dane stanowisko, może jest w Microsofcie odpowiedni kandydat. Następnie zatrudniamy zewnętrzne firmy head hunterskie. Zbiera my wszystkie kandydatury wytypowane przez HH oraz nasze wewnętrzne i wraz z prezesem przeglądamy oferty. Wybieramy od pięciu do siedmiu kandydatów, którzy przechodzą dwa etapy rozmów, pierwszy z head hunterem, a drugi ze mną i z dyrektorem generalnym.

W ten sposób wyłaniamy dwóch najlepszych. Jadą oni do centrali Microsoftu w Monachium, która odpowiada za Europę Wschodnią. Czasami zdarza się, że na tym się nie kończy i kandydat jedzie jeszcze na rozmowy do Paryża (europejska centrala Microsoftu).

Zwykłe rekrutacje wysokiego managementu trwają dwa, trzy miesiące, ale bywa i tak, że cztery, pięć.

Sposoby rekrutacji dyrektora

Wywiad indywidualny

To rozmowa z kandydatem, do której rekrutujący musi się perfekcyjnie przygotować m.in. dokładnie poznać życiorys kandydata. Na spotkaniu padają pytania otwarte (kandydat ma możliwość swobodnej wypowiedzi) oraz pytania precyzujące (uzupełniające o szczegóły informacje o kandydacie).

Assessment Centre (zw. również radą selekcyjną)

Rekrutacja grupowa stosowana przy rekrutacji kandydatów na stanowiska wyższe, ale nie najwyższe. Polega na grupowym spotkaniu kandydatów (np. sześciu), którym daje się zadanie do wykonania (najczęściej studium przypadku). Rozwiązują je wspólnie i wspólnie prezentują rozwiązanie. Kolejnym etapem AC są zwykle rozmowy indywidualne z kandydatami (proces zadawania pytań), a całą rekrutację kończy zazwyczaj test sprawdzający inteligencję rekrutowanego.

„Praca domowa”

Kandydat dostaje do rozwiązania w domu jakieś zadanie (ma rozwiązać jakiś problem, kwestię). Ma określony czas na przygotowanie odpowiedzi. Na kolejnym spotkaniu powinien przedstawić własną koncepcję rozwiązania sprawy, np. biznesowej. W ten sposób bada się zdolność kandydata do samodzielnego przygotowywania projektów, radzenia sobie z problemami, zdobywania potrzebnych informacji.

Listy referencyjne

Od około trzech lat ta metoda rekrutacji dyrektorów zdobywa w Polsce coraz większą popularność. Kandydat sam dba o swój sukces — przygotowuje listę z nazwiskami ludzi, którzy są gotowi go polecić. Taką listę wręcza pracodawcy, a ten sprawdza rekomendacje kandydata u osób z listy. Listy referencyjne nabrały takiej wagi w środowisku, że kandydat może być pewien, że nikt z listy nie będzie rozpowiadało nieprawdziwych nim nieprawdziwych informacji. Znalezienie się, bowiem wśród nazwisk na liście uznawane jest w środowisku za zaszczyt i nikt z takiej list nie chce zostać wykreślony.

Rekrutacja w centrali

Kandydaci muszą wybrać się na spotkanie rekrutacyjne do siedziby firmy, która mieści się za granicą. Dzieje się tak w przypadku, gdy zostaje dwóch świetnych kandydatów (miejsce tylko jedno) i oddział krajowy nie potrafi zadecydować, kto jest lepszy. Firma płaci za podróż.