W kręgu kompetencji. Fakty i mity oceny 360 stopni

Katarzyna Sobieraj, dr Victor Wekselberg

Źródło: „Personel i Zarządzanie”, nr 12/2009

Popularność systemu ocen 360 stopni w Polsce wciąż rośnie. Organizacje – zarówno na świecie, jak i w kraju – coraz częściej inwestują we wdrożenie tego systemu ocen, wierząc, że nie tylko przyniesie on korzystne zmiany w zachowaniu menedżerów, lecz także wpłynie na osiąganie głównych celów organizacyjnych.

W firmach międzynarodowych w wyniku spłaszczania się struktury hierarchicznej i coraz większej partycypacji większego znaczenia zaczęła nabierać praca zespołowa, co zrodziło potrzebę zrewidowania tradycyjnych systemów ocen. A czy sposób funkcjonowania polskich organizacji biznesowych zawsze uzasadnia stosowanie tego systemu ocen? Tym bardziej, że jest to tylko jeden z wielu rodzajów systemów ocen, o czym się często zapomina. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów ocen, pełny system 360 stopni zawiera ocenę nie tylko przełożonych, ale także samoocenę, ocenę współpracowników, podwładnych oraz klientów. Największym atutem tego systemu jest zebranie informacji z wielu źródeł, co dostarcza wiarygodnych informacji.

Katalog celów stosowania oceny 360 stopni jest bardzo szeroki, od rozwoju menedżerskiego, przez realizację strategii biznesowej, facylitację zmian organizacyjnych i zwiększenie efektywności zespołowej, aż po tzw. cele administracyjne (wynagrodzenia, awanse). Jednak amerykański ośrodek, Center for Creative Leadership stosujący w USA ten sposób oceny od wielu lat, nie pozwala używać go do celów administracyjnych (Morgeson, Mumford, Campion, 2005)

Przeczytaj: Na czym polega badanie kompetencji metodą 360 stopni