Naczelny rachmistrz czy strateg

Krzysztof Polak

 

W tradycyjnym ujęciu szef finansów firmy interesuje się przede wszystkim wskaźnika mi finansowymi i nawet, gdy są one korzystne zaleca powściągliwość w wydatkach i inwestycjach. Młodsi stażem menedżerowie finansowi sta rają się brać większy udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem – często mają własne pomysły na produkcję, logistykę, marketing i kadry. Ich koncepcje niekoniecznie trącą sknerstwem.

W strukturze firmy dyrektor finansowy zajmuje miejsce szczególne: zarządzając finansami współzarządza całą organizacją. Jego opinii nie można ignorować, gdyż w przyszłości przynosi to firmie złe skutki, a często jest początkiem końca. Na wieści od niego czekają więc wszyscy — szef, menedżerowie, pracownicy, a także kontrahenci, akcjonariusze, inwestorzy i klienci. On sam rozmawia najpierw z księgowym i analizuje wskaźniki mówiące o stanie kasy. Musi wpierw się upewnić, ile jest środków, jaką sumą można zadysponować dziś i jutro. Dopiero potem wyraża swoją opinię o planach inwestycyjnych, projektach i pilnych potrzebach.

Układ zależności

Pierwszym współpracownikiem i podwładnym szefa finansów jest główny księgowy. Odpowiada on za księgowość firmy — księgowanie przychodów i rozchodów, przygotowywanie raportów i sprawozdań, tworzenie planów kont, nadzór płatności i płac. Z kolei dyrektor finansowy podlega dyrektorowi zarządzającemu, prezesowi. Jego za daniem jest opracowanie polityki finansowej przedsiębiorstwa i nadzór nad jej realizacją. Jest odpowiedzialny za skonstruowanie budżetu firmy, a następnie zarządza nie księgowością i sprawozdawczością finansową, monitorowanie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa na rynku, nadzorowanie współpracy z partnerami, w tym szczególnie instytucjami finansowymi.

Uwaga dyrektora finansowego jest skupiona na dwóch celach – utrzymaniu rentowności firmy i budowaniu jej wartości w dłuższym okresie. Dla osiągnięcia pierwszego z nich współpracuje z głównym księgowym i całym działem finansów, a w dążeniu do drugiego jego partnerami są: prezes lub dyrektor zarządzający i menedżerowie firmy, często tak że doradcy podatkowi i zewnętrz ni eksperci. Tradycyjnie w swojej pracy skłania się ku sferze finansów. Nieraz tak dalece, że pochłania go ona bez reszty – tym samym przestaje być współtwórcą wzrostu wartości firmy. Tymczasem trend jest taki, że kandydaci na menedżerów finansowych są uczeni, jak być szefami operacyjnymi firmy, jak współrządzić produkcją, sprzedażą, personelem itd. Dyrektor finansowy nowego typu jest wszechstronniej przygotowany, ma w konsekwencji więcej obowiązków, dłużej pracuje i przeżywa większe stresy.

Między nami dyrektorami

Badania przeprowadzone przez Institute for International Research potwierdzają wspomniany trend w relacjach między dyrektorem finansowym a ścisłym kierownictwem firmy (prezesem). W ostatnich latach praca menedżerów finansowych na świecie stała się cięższa (91 proc. respondentów), bardziej czasochłonna (62 proc.) i mniej satysfakcjonują ca (45 proc.). Zdecydowana większość badanych (87 proc.) uważa, że jest dobrze przygotowana do swoich zadań. Jednocześnie prawie jedna trzecia liczy się z możliwością kolejnych afer typu Enron, co świadczyłoby o brakach profesjonalizmu lub kłopotach służb finansowych w firmach.

Wyniki badań dowodzą, że wy stępują rozbieżności w ocenach prezentowanych przez dyrektorów finansowych oraz zarządzających w sprawie wpływu obu tych grup na rozwój firm. 64 proc. dyrektorów finansowych jest zdania, że to od nich zależą reformy w firmie i wzrost jej wartości, a tylko dla 13 proc. inicjatorami zmian i rozwoju są dyrektorzy zarządzający. Z kolei spośród dyrektorów zarządzających 47 proc. sądzi, że są głównymi twórcami sukcesów. Jednak aż 32 proc. rozwój firmy przypisuje pracy dyrektorów finansowych.

Z sondażu wynika także, że 28 proc. menedżerów finansowych widzi siebie w roli strategów, 29 proc. w tradycyjnej roli rachmistrzów, pozostali zaś (43 proc.) są zdania, że występują w obu rolach. Z kolei 45 proc. dyrektorów zarządzających uważa się za strategów, 32 proc. za rachmistrzów, a 23 proc. – za jednych i drugich.

– Badanie z pewnością byłoby ciekawsze, gdyby wśród ankietowanych znaleźli się też menedżerowie poszczególnych departamentów — twierdzą analitycy Deloitte Consulting, którzy je zlecili. — Natura współczesnego biznesu jest taka, że wszystkie jego elementy zazębiają się coraz bardziej. Dyrektor zarządzający musi coraz lepiej orientować się w finansach. Dyrektor finansowy zaś musi współ uczestniczyć w budowaniu strategii, niekoniecznie mówiąc zwyczajowo „nie”.

OPINIA

Paweł Kędzierski, dyrektor programowy w Instytucie Rozwoju Biznesu

Coraz większy zakres odpowiedzialności dyrektorów finansowych jest pochodną komercjalizacji — mam na myśli rosnącą presję inwestorów i akcjonariuszy, którzy liczą na szybkie i wysokie zyski firm. Tym czasem rynek często nie pozwała sprostać tym oczekiwaniom. Niekiedy rozwiązaniem w takich sytuacjach wydaje się tzw. kreatywna księgowość. Również bogactwo i różnorodność instrumentów finansowych w krajach wysoko rozwiniętych może sprzyjać nieuczciwym działaniom. Dają one wprawdzie firmom nieznane do niedawna możliwości finansowe, ale – ponieważ niewiele osób dobrze zna te mechanizmy — stają się one niekiedy parawanem dla ukrywania nieprawidłowości.

 

Źródło: Gazeta Prawna 24.11.2003
Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter
Powrót...