Menedżer nośnikiem wartości w organizacji

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM, Zarządzanie
dr Agnieszka Kozak

 

Przełożony powinien być przykładem godnym naśladowania, którego zachowania, osobista energia, podejmowane działania demonstrują pożądane z punktu widzenia firmy zachowania i mogą stać się standardem dla wszystkich*.

W dobie nastawienia na sukces i potencjalnego kryzysu przywództwa w organizacjach coraz bardziej akcentowana jest rola menedżera jako osoby odpowiedzialnej za sukces jednostki i zespołu. Stawia to przed menedżerami konieczność bycia skutecznym nie tylko w zakresie technicznych i kierowniczych umiejętności, ale także w zarządzaniu zasobami ludzkimi i aktywowaniu swoich kompetencji przywódczych. Skuteczność kadry menedżerskiej w zakresie podstawowej definicji kierowania można ocenić na podstawie czterech elementów: kontrolowania, planowania, organizowania, przywództwa. Przełożony powinien więc być przykładem godnym naśladowania, którego zachowania, osobista energia, podejmowane działania demonstrują pożądane z punktu widzenia firmy zachowania i mogą stać się standardem dla wszystkich. Czy faktycznie jest tak, że osobowość menedżera jako zespół pewnych cech znajdujących wyraz w konkretnych sposobach działania jest tym, co wpływa na wartości w organizacji i ma wpływ na dokonywanie codziennych wyborów w organizacji? Czy istnieje związek między cechami osobowości menedżerów a aktualizacją wartości w organizacji?

W celu odpowiedzi na to pytanie przeprowadzono analizy w dwóch firmach – jedna z nich, charakteryzująca się twardym zarządzaniem, osiągająca sukces biznesowy, druga, w której akcent kładziony jest na budowanie relacji z pracownikami, mniejsze jest nastawienie na osiąganie celu biznesowego. W badaniach użyto trzech wystandaryzowanych testów psychologicznych.

 

Wyniki badań

Firma A. Analiza kluczowych funkcji przywódczych wskazuje na zbytnią koncentrację na zadaniach, przy zbyt małej koncentracji na jednostce i zespole (koncentracja na potrzebach członka zespołu i podtrzymywanie trwałości grupy). Widoczne są braki w umiejętności budowania więzi między ludźmi – nakierowanie na cel przy pewnych brakach umiejętności tworzenia współpracującego zespołu pracowniczego. Najwyżej aktualizowane wartości w organizacji to: skuteczność, aspiracje, dobro klienta, innowacyjność, odpowiedzialność i rzetelność. Aktualizacja tych wartości różni się istotnie statystycznie w stosunku do aktualizacji wartości związanych z relacjami ludzkimi, czyli: autentyczność, koleżeństwo, szacunek, wyrozumiałość, zaufanie.

Firma B. Pracownicy postrzegają menedżerów jako stosunkowo mało skutecznych w zakresie trzech elementów podstawowej definicji kierowania: kontrolowania, planowania, i organizowania. Analiza kluczowych funkcji przywódczych wskazuje na zbyt małą koncentrację na zadaniach – brakuje odwagi w podejmowaniu ambitnych wyzwań oraz nastawienia na wynik i cel, ale daje poczucie stałości środowiska pracy. Przełożeni są nośnikami dobrego klimatu w organizacji. Najwyższy poziom wskazania uzyskały wartości: komfort, koleżeństwo, stabilizacja – w firmie istnieje więc dobry klimat pracy między ludźmi oraz ludzie czują się bezpieczni, jeśli chodzi o pewność pracy. Najniższe wyniki w kwestionariuszu uzyskały wartości: wpływ, awans, odwaga, zaufanie, zaangażowanie – niska jest więc chęć podejmowania ryzyka i wyzwań, niskie poczucie wpływu na kształt firmy, możliwość awansu zawodowego.

Istnieje więc niemal bezpośrednie przełożenie cech osobowości menedżerów na system wartości budujących tożsamość organizacji. Jasny i czytelny sposób zachowania się przełożonych, wynikający z ich cech osobowości jest tym, co istotnie wpływa na postrzeganie wartości istotnych dla organizacji.

 

 Manager as a transmitter of values in organisation

Contemporary bias in favour of success and potential crisis of leadership in organisations are the two factors that cause a manager to be looked at as a person responsible for the success of both individuals and a team. A manager should be a role model worth following whose behaviour, personal energy and undertaken activities demonstrate the behaviours desired by the firm and may become standards for all the staff members.

In the research the question has been formulated: Does a relationship exist between personality characteristics of managers and the actualisation of values in an organisation? In order to answer this question analyses were undertaken in two firms: one of them, characterised by hard style of management and achieving business success, and the second, where there is a strong accent to build relationships with the employees and achieving business success is not so much stressed. Three psychological methods were used in this research.

 

Results

Firm A. Analysis of the key leadership functions shows too much concentration on tasks and too little concentration on individuals and the team. Lack of ability to build relationships among people is visible. The most actualised values in organisation are as following: effectiveness, aspirations, client’s satisfaction., making innovations, responsibility, reliability. Actualisation of these values differs statistically significantly in relation to actualisation of values connected with personal relationships, such as: authenticity, partnership, respect, understanding and trust.

Firm B. Staff members perceive their managers as relatively unsuccessful in three aspects of the basic definition of management: controlling, planning and organising. They show too little concentration on tasks – they lack courage to undertake ambitious challenges and are not biased in favour of results and aims. At the same time they possess the sense of stability of the work environment and create a positive climate in the organisation. The highest level of actualisation was achieved by the following values: comfort, partnership and stabilisation. It means the climate among people in the workplace is good and they feel safe as far as the work stability is concerned. The lowest results were achieved by the following values: influence, promotion, courage, trust, engagement: there is a low desire to undertake risk and challenges, low perception of the possibility to influence the shape of the firm and the possibility of promotion.

To conclude it should be pointed out that there is an almost direct connection between the personality characteristics of managers and the hierarchy of values that builds the identity of an organisation. Clear and precise way of the managers’ behaviour that results from their personality characteristics form a factor that significantly influences the perception of values significant for the organisation.

—————

Streszczenie wystąpienia dr Agnieszki Kozak podczas I międzynarodowej konferencji „Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania”, zorganizowanej przez Wyższą Szkołę Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu (22-23 marca 2007 roku).