Impas w negocjacjach w biznesie
Impas w negocjacjach – czy problem „trudnego negocjatora” może wynikać z rzeczywistego zachowania strony rokowań, jej naturalnych tendencji? Może być jednak też i tak, że wystąpi on jako rezultat symulacji strony, jako próba manipulowania. Klasyfikację trudnych negocjatorów, ich charakterystykę i rekomendowany sposób postępowania z nimi prezentuje poniższa tabela.
Impas w negocjacjach – trudni negocjatorzy
|
Trudni negocjatorzy |
Charakterystyka |
Sposób postępowania |
| Chaotyczny | Zmienia tematy i nastroje
Obecny ciałem, myślami jest gdzieś indziej Próbuje naruszać ustalony już porządek spotkania Lekceważy szczegóły, po czym niespodziewanie zmienia wobec nich swoją postawę |
Nie irytuj się i nie okazuj pojawiającego zniecierpliwienia
Nie dopuść do rozproszenia własnej uwagi Konsekwentnie trzymaj się wynegocjowanego wcześniej porządku spotkania Rozpatruj stanowczo kwestie, które są istotne dla realizowanej sprawy |
| Niecierpliwy | Okazuje zniecierpliwienie,
Jest niespokojny i drażliwy Niechętnie wchodzi w szczegóły |
Nie denerwuj się
Nie śpiesz się Bądź rzeczowy – mów krótko i treściwie |
| Płaczliwy | Dokonuje negatywnej prezentacji siebie lub sytuacji, w jakiej się znalazł – próbuje wzbudzić litość
Skoncentrowany na własnych interesach, próbuje narzucić swój punkt widzenia Odwleka moment rzeczowego i merytorycznego podejścia do rozpatrywanego problemu |
Nie licytuj się w prezentowaniu własnych kłopotów i „obiektywnych” ograniczeń
Wysuwane kwestie bierz pod uwagę wtedy, gdy uznasz to za słuszne Nie okazuj pośpiechu, jednakże konsekwentnie zmierzaj do rozpoczęcia rzeczowych rozmów |
| Emocjonalny | Reaguje silnymi, nie kontrolowanymi wybuchami emocji,
Skoncentrowany na sobie |
Nie irytuj się
Bacz na słowa – wyrażaj się precyzyjnie, w sposób pozbawiony emocji Bądź przygotowany na niespodziewane zmiany nastrojów Ujawnianym emocjom pozwól wypalać się Powoli, lecz systematycznie, punkt po punkcie, realizuj zaplanowany porządek spotkania |
| Napastliwy | Krytykuje propozycje porozumienia i większość słyszanych wypowiedzi
Popisuje się wiedza i zakresem posiadanych kompetencji (zresztą nie zawsze rzeczywistym) Usiłuje narzucić swój punkt widzenia Innych traktuje z odczuwaną wyższością Próbuje wywierać nacisk |
Nie daj się sprowokować
Nie pozwól zepchnąć się do defensywy Bądź gotów do zachowań asertywnych |
| Nierozważny | Daje duży kredyt zaufania
Usiłuje uchodzić za nowoczesnego, mocno wyluzowanego, profesjonalnego klienta Ma dobre samopoczucie, które żywi się iluzjami:
|
Bądź cierpliwy
Staraj się argumentować odwołując się do wyobraźni i faktów Nie daj się zwieść pozorom i magii iluzji Racjonalnie oceniaj podawane argumenty i konsekwentnie zmierzaj do zaplanowanych celów |
Impas w negocjacjach a podstępne taktyki, chwyty i sztuczki stosowane w rozmowach negocjacyjnych
Bywają różne. Są zależne zarówno od celu negocjacji, jak od osobowości negocjatorów, wzorca etycznego, który uznają, czasem od utrwalonej w danym środowisku strategii negocjacyjnej. Wyróżnia się sześć podstawowych kruczków, o których warto wiedzieć, zanim przystąpi się do negocjacji, szczególnie wówczas, gdy wiadomo, że będą trudne i że gra będzie się toczyć o dużą stawkę. Są to:
- Dobry i zły facet – upozorowany spór między dwojgiem ludzi po tej samej stronie; pierwszy stawia wygórowane żądania, deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa, a ponadto stwarza sytuacje stresujące, zachowuje się agresywnie, obraża przedstawiciela drugiej strony. Drugi, kiedy przejmie inicjatywę, zachowuje się grzecznie, sprawia miłe wrażenie i nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, choć utrzymuje je na poziomie korzystnym jedynie dla strony, którą reprezentuje.
- Co by było, gdyby… – technika stosowana w celu rozpoznania prawdziwych intencji partnera i uzyskania od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega na zadawaniu pytań zaczynających się od słów „co by było gdyby”. Odpowiedzi na zadane w ten sposób pytanie mogą ujawnić np. kondycję finansowa firmy reprezentowanej przez rozmówcę, koszty produkowanych przez nią towarów, zyski itp.
- Ograniczone kompetencje – negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, jeśli będzie odmawiał przyjęcia propozycji, powołując się na swoje ograniczone kompetencje. Może tym samym zachęcić partnera do ustępstw, deklarując, że podejmie ze swojej strony analogiczne działania, jeśli mocodawca wyrazi zgodę. Złożone obietnice wcale nie muszą zostać zatwierdzone.
- „Rozciąganie czasu” – celowe przedłużanie rozmów, gdy partnerowi zależy na tym, by jak najszybciej dobiegły one końca. Negocjator, który dąży do porozumienia i znajduje się przy tym pod presją czasu, znacznie łatwiej i szybciej zdecyduje się na ustępstwa.
- Termin ostateczny – jedna ze stron, posługując się argumentami typu „w środę muszę złożyć gotowe zamówienie”, pragnie skłonić drugą do podjęcia określonych działań.
- Wskazanie konsekwencji – technika ta polega na uświadomieniu drugiej stronie niepożądanych skutków, jakie spowodowałoby przyjęcie jej stanowiska, dla którejś ze stron. Mało umiejętna próba manipulacji zrodzi, niemal automatyczną – nawykową, obronę zagrożonej podmiotowości (tzw. reaktancję).
Metody przełamywania impasu w negocjacjach
Kierownik z racji zajmowanego stanowiska jest zobowiązany ingerować w przebieg cudzych negocjacji – zwłaszcza gdy strony zaczynają prowadzić „wojnę pozycyjną”, „okopują się” na zajmowanych stanowiskach, nie wykazując zrozumienia oczekiwań partnera – i woli zawarcie obopólnie korzystnego porozumienia. W imię wyższych racji musi wówczas nastąpić interwencja. Wybór strategii przełamywania impasu należy do interweniującego. Może zastosować jedną z dwóch: strategię „miękką”, nastawioną na proces negocjacji, albo „twardą”, nastawioną na ich wynik.
Strategia „miękka” obejmuje”:
- admonicję – publiczne wyrażenie niezadowolenia przez interweniującego
- koncyliację – zachęcanie negocjujących stron do zawarcia polubownego porozumienia,
- mediację – pośredniczenie (ułatwianie i wsparcie) trzeciej strony w reaktywowaniu i prowadzeniu negocjacji.
Strategię „twardą” tworzą:
- med-arb – próba mediowania, a w przypadku braku postępów, zdecydowany osąd racji i interesów negocjujących,
- arbitraż – zdecydowany, ale i obiektywny, osąd racji i interesów stron,
- arbitraż sądowy – poddanie racji stron ocenie niezawisłego sądu (prawa).
Powyższa próba typologii czy systematyzacji głównych kwestii, dotyczących negocjacji, jest, z natury rzeczy, uproszczona. W praktyce proces negocjacyjny – jako dynamiczny i zmienny – zwykle łączy w sobie różne typy pertraktacji, podejść, taktyk czy chwytów.
Polecane szkolenie: Advanced Negotiation Program (ANP) – Negocjacje zaawansowane
Literatura:
- Bazerman M.H., Neal M.A., Negocjując racjonalnie, Wyd. PTP, Olsztyn 1997.
- Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997.
- Casse P., Jak negocjować, Wyd, Zysk i S-ka, Warszawa 1996.
- Chełpa S., Negocjacje w biznesie. Kluczowe zagadnienia, Wyd. Terra, Poznań-Wrocław 2000.
- Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Wyd. Unus, Wałbrzych 2001.
- Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP, Gdańsk 2004.
- Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Poznań 1999.
- Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1991.
- Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 2004.
- Karrass G., Dobić targu, Sopot 1991.
- Martin D.M., Trudne rozmowy w interesach, Warszawa 1996.
- Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1996.
- Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2000.
- Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa 1995.
- Witkowski T., Psychomanipulacje. Jak je rozpoznawać i jak sobie z nimi radzić, Wyd. Unus, Wałbrzych 2002.
Opr. zespół ekspertów IBD