Podejście kooperacyjne do analizy procesów społecznych w organizacjach

dr Victor Wekselberg

Każda koncepcja podejścia do społecznych aspektów organizacji musi być oparta na założeniach mówiących o głównym typie interakcji społecznych zachodzących w grupach. Tradycyjnie psychologia społeczna jest zdominowana przez podejście, które analizuje interakcje społeczne jako wpływ czegoś lub kogoś na jednostkę, grupę lub organizację. Z kolei w ekonomii i naukach o organizacji tradycyjnie analizuje się społeczne aspekty organizacyjne z punktu widzenia wymiany oraz współzawodnictwa. A. Eskola (1988b) zaproponował radykalną zmianę w tym podstawowym założeniu psychologii społecznej i przyjęcie, założenia, że podstawową interakcją społeczną jest kooperacja. Nie oznacza to, że negujemy istnienie pozostałych typów interakcji społecznych (wymiana, wpływ, współzawodnictwo), jednak analizę społeczną organizacji proponujemy oprzeć na koncepcji współpracy.

Z teoretycznego punktu widzenia istnieją przynajmniej trzy powody, dla których przyjęcie kooperacyjnego podejścia jest bardziej korzystne. Po pierwsze, z punktu widzenia filogenetycznego trudno sobie wyobrazić, jak homo sapiens radziłby sobie bez daleko posuniętej wzajemnej współpracy i w grupach. Po drugie, społeczna produkcja jest zawsze oparta na współpracy. W systemie kapitalistycznym jako mechanizm regulujący rynek uznane jest współzawodnictwo, ale jest to przecież odwrotność kooperacji. Poza tym sama rywalizacja nie mogłaby być podstawą tego, co dzieje się w organizacjach i bardzo często pomiędzy organizacjami. Po trzecie, przyjęcie założenia o kooperacji jako podstawowej interakcji społecznej pozwala bardziej całościowo podejść do analizy życia społecznego. W bardzo często stosowanym podejściu atomistycznym interakcje społeczne są analizowane w izolacji od ich kontekstu społecznego.

Istnienie grup społecznych w organizacjach jest często niezauważane. Myślimy o organizacjach jako o tworach składających się z ludzi i technologii. Oczywiście wiemy, że organizacje mają określoną strukturę organizacyjną, ale nie zauważamy, że te struktury w gruncie rzeczy są też grupami społecznymi. Z punktu widzenia kooperacyjnego organizacje można traktować jako „organizmy” składające się z grup i ludzi. Najważniejszym problemem jest znalezienie pojęć, które pozwalają poddać analizie trzy poziomy analizy: organizacja – grupy – jednostki (czyli członkowie organizacji). Podejście kooperacyjne do interakcji społecznych proponuje, że takim pojęciem są cele. Założenie to oparte jest na rozumowaniu, że organizacja lub grupa potrzebują celów, aby ich działanie nie było chaotyczne, a stosuje się to także do członków organizacji (Wekselberg, 1999). Cele można zdefiniować jako stwierdzenia wyznaczające punkt lub obszar, do którego chcemy zmierzać lub go osiągnąć. Te stwierdzenia mają większą moc, gdy są jednorodne w treści i zawierają słowa(przymiotniki, czasowniki) sugerujące dynamiczne zmiany. Jeśli przyjmiemy taką definicję, to największy problem polega na tym, że cele organizacyjne i grupowe różnią się w swojej istocie od celów indywidualnych ludzi. Jeśli chodzi o ludzi, to można przyjąć z pewnym uproszczeniem, że są to stwierdzenia, które się znajdują w pamięci poszczególnych członków organizacji. Warto dodać, że mogą być one mniej lub bardziej uświadomione. Jeśli chodzi o grupy i organizacje, nie można niestety założyć, że znajdują się one w czyjejś pamięci. Z punktu widzenia społecznego, w sensie dosłownym, nie znajdują się nigdzie. Nawet fakt, że cele są zapisane na przykład w dokumencie opisującym strategię organizacji, nie można ich traktować jako faktycznej wersji celów organizacyjnych. Z punktu widzenia koncepcji kooperacji cele grupowe i organizacyjne są wynikiem wpływu różnych „sił” działających w grupie lub organizacji.

W praktyce badawczej i organizacyjnej głównym problemem jest przyjmowanie zasady, że pojęcia celu indywidualnego i grupowego są identyczne. Na przykład, mówiąc o celach w grupach, mówi się, że członkowie grupy mają wspólne cele. Prowadzi to z reguły do kłopotów z ich rozróżnieniem i brakiem pełnego zrozumienia roli celów w grupach i organizacjach. A grupy i organizacje nie mogłyby funkcjonować, gdyby istniały tylko cele indywidualne. Jeśli potraktujemy cele na tych trzech poziomach jako odrębne, powstaje możliwość analizy relacji pomiędzy nimi. Relacje pomiędzy celami organizacyjnymi, celami grupowymi i celami indywidualnymi są traktowane jako główna dynamika społeczna w organizacjach. Im większa jest zgodność (czy dopasowanie) pomiędzy tymi trzema rodzajami celów, tym sprawniejsza i bardziej skuteczna jest organizacja.

Wspólne działanie jest następnym kryterium, które decyduje, czy grupa jest realna w sensie społecznym (Wekselberg, 1999). Poziom współdziałania może mieć różny wymiar ilościowy i jakościowy, znowu granica jest płynna, ale od pewnego poziomu mamy do czynienia z grupą społeczną. Jeśli taki poziom nie jest osiągnięty, to jednostki znajdują się w jakiejś przestrzeni fizycznej, społecznej i/lub organizacyjnej, ale grupy społecznej nie tworzą.

Chociaż relacja pomiędzy celami interakcji (grupowymi) a celami indywidualnymi jest traktowana jako podstawowa i najważniejsza, zakłada się istnienie jeszcze dwóch innych ważnych charakterystyk interakcji społecznych. Jedna dotyczy poziomu wzajemnej wiedzy o sobie osób, które uczestniczą w interakcji lub są członkami grup i organizacji. Nie każdy rodzaj wiedzy jest ważny z punktu widzenia efektywności działania grup czy organizacji. Z podstawowego założenia o roli celów wynika, że tylko ta wiedza, która jest związana z celami grupy lub organizacji, może mieć istotny wpływ na jakość współpracy i efektywność organizacji czy grupy. Trzeci aspekt interakcji, z punktu widzenia kooperacji, to spójność czy podobieństwo uczestników interakcji w „patrzeniu na świat”. Mówiąc bardziej precyzyjnie, chodzi tu o podobieństwo w postawach w stosunku do ważnych obiektów dla interakcji, grupy czy organizacji. Obiekty postaw mogą mieć bardzo różnorodny charakter; mogą to być osoby, przedmioty czy pojęcia abstrakcyjne. A ważność ta wynika z ważności celów interakcji, grupy czy organizacji. Na przykład, niżej pokazujemy zgodność postaw do najważniejszego „obiektu” dla PUP [Powiatowego Urzędu Pracy], jakim są bezrobotni. Brak zgodności postaw pomiędzy pracownikami PUP w stosunku do podstawowego ich klienta może na przykład negatywnie wpływać na koordynację działań wewnątrz urzędu.

Współpraca jako proces. Jako proces społeczny współpraca w organizacjach jest ściśle związana dwoma procesami organizacyjnymi – przepływem informacji oraz podejmowaniem decyzji. Wyniki w badaniu dwóch PUP wskazują na istnienie różnic percepcji pracowników obu urzędów w zakresie współpracy, partycypacji w podejmowanych decyzjach i poziomie poinformowania (tabela). Pracownicy zgadzają się co do tego, że w ich organizacjach zadania i obowiązki są jasno określone, decyzje są podejmowane na właściwych stanowiskach, mają dostęp do informacji potrzebnych na ich stanowiskach, większość decyzji podejmowana jest szybko, orientują się nieźle w tym, co się dzieje, istnieją możliwości współdziałania, mają możliwość podejmowania decyzji oraz członkowie organizacji są gotowi do udzielania pomocy i podejmowania wspólnego działania. Pracownicy także deklarują, że nie mają zdania w kwestii tego, czy współpraca między działami układa się prawidłowo. Ten ostatni wynik wskazuje, że istnieje rezerwa organizacyjna w postaci stosunkowo niskiego poziomu współpracy pomiędzy działami w badanych Powiatowych Urzędach Pracy.

Tabela 1. Proces współpracy

Uwaga: Współczynnik korelacji z oceną poziomu zorganizowania Powiatowego Urzędu Pracy p<0.05

W opiniach pracowników urzędów A i B wystąpiły także różnice istotne statystycznie. Pracownicy urzędu B silniej zgadzają się ze stwierdzeniem, że mają dostęp do potrzebnych informacji na ich stanowisku. Natomiast słabiej niż pracownicy urzędu A zgadzają się, że ludzie w organizacji chętnie dzielą się informacjami. Program zmian organizacyjnych powinien uwzględniać takie wyniki i dostosowywać odpowiednio program zmian. Wyniki sugerują, że w urzędzie B istnieją rezerwy w przepływie informacji w organizacji i szczególnie duży nacisk przy wprowadzaniu zmian powinien być położony na przygotowanie skutecznej strategii informowania o przygotowywanych i wprowadzanych zmianach.

Publikowany fragment jest pierwszym rozdziałem książki Współpraca w powiatowym urzędzie pracy: zarządzanie, przywództwo i wprowadzanie zmian, wydanej przez Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego ze środków EFS, Kraków 2007. Pozostałe rozdziały dotyczą: spójności wewnętrznej organizacji; kierowania, przywództwa, procesów decyzyjnych; jakości procesów decyzyjnych; współdziałania w organizacji i wdrażania zmian.

Zamiast polskiego słowa „współpraca” używamy „kooperacja”, aby podkreślić ściśle zdefiniowaną specyfikę stosowanego tutaj kluczowego pojęcia.