Metoda AC
Z metodą AC po raz pierwszy zetknęłam się w 1996 roku, gdy pracowałam w firmie doradztwa personalnego. Metoda AC była wtedy w Polsce nowatorskim narzędziem, które stosowano w doborze kandydatów na najwyższe stanowiska i pracowników sił sprzedaży. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, metoda była ułomna, a narzędzia proste, nie sprawdzone pod względem trafności i rzetelności, asesorzy nie zawsze dobrze przygotowani. Ale zebrane informacje o kandydacie i tak były pełniejsze niż uzyskane w rozmowie rekrutacyjnej. Klienci doceniali walory AC, i jeśli rekrutacja dotyczyła ważnego stanowiska, chętnie z niego korzystali. Dziś inaczej prowadzę sesje AC. Metoda niby ta sama, ale zupełnie inna, gdy się porówna jej przebieg, stosowane narzędzia, w tym standaryzację opisu kompetencji, pilotaże narzędzi oceny czy przygotowanie asesorów, raportowanie i udzielanie informacji zwrotnej.
Przez prawie 20 lat wzrosła efektywność metody AC i zmienił się zakres wykorzystywania informacji z sesji AC/DC. Jest szerszy i służy nie tylko do rekrutacji zewnętrznej. Firmy stosują AC do oceny kompetencji pracowników w rekrutacji wewnętrznej, do procesów rozwojowych kadry kierowniczej i oceny utalentowanych osób. Coraz częściej przygotowują pracowników, w tym menedżerów, do oceniania tą metodą, dzięki czemu sesje są tańsze.
Większa wiedza o zachowaniach motywuje dziś organizatorów sesji do sięgania po bardziej zaawansowane metody pomiaru kompetencji niż proste symulacje zachowań. Narzędzia są skomplikowane, ćwiczenia dłuższe, wykorzystuje się wywiady, testy psychologiczne i kompetencyjne. Ponadto, np. Instytut Rozwoju Biznesu [IBD Business School od 2015 roku – przyp. red] korzysta z międzynarodowych wytycznych „Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, International Task Force on Assessment Center Guidelines” (2009), co gwarantuje większą efektywność i dbałość o normy etyczne. AC/DC na stałe weszło do zestawu narzędzi selekcji i rozwoju pracowników. Sądzę, że tak będzie jeszcze długo.
Opinia dr Anny Bugalskiej, opublikowana w magazynie „Personel i Zarządzanie”, nr 1/2014.