Krzysztof A. Lis, Henryk Sterniczuk
Prezentowany tekst jest fragmentem książki „Nadzór korporacyjny”, wydanej przez Oficynę Ekonomiczną w 2005. Pierwszy raz został opublikowany za zgodą wydawcy w „Przeglądzie Corporate Governance”, nr 1(4) 2005 przed oddaniem książki do druku.
Oddzielenie zarządzania od własności – początki XX wieku
prof. Henryk Sterniczuk |
dr Krzysztof A. Lis |
Wydaje się, że kultura korporacji, mimo kilkusetletniej historii, do dziś nie potrafi sobie skutecznie poradzić z zastosowaniem przedstawicielskiego systemu corporate governance do kontroli kapitału przez jego właścicieli. Przejście od partnerstwa w inwestowaniu i ponoszeniu ryzyka do anonimowych akcjonariuszy z kilkoma wielkimi inwestorami, a następnie do niemal całkowicie anonimowego akcjonariatu, nie owocowało większymi zmianami w doskonaleniu procesu kontroli zarządzania. Przez bardzo długi czas nie było silnych społecznych aktorów tego procesu, którzy byliby prawdziwie zainteresowani zmianami prowadzącymi do nowej regulacji przez mechanizmy corporate governance. Dopiero niedawny rozwój grupy inwestorów instytucjonalnych oraz wyłonienie się spośród prywatnych inwestorów licznych grup aktywistów pozwoliły poświęcić tym sprawom zasoby i pasję. Zaowocowało to poważnymi dyskusjami w środowiskach naukowych, prawniczych i radach dyrektorów licznych korporacji. W rezultacie w ciągu kilku lat może się ukształtować nowa efektywna praktyka – interesy akcjonariuszy będą wywierać skuteczną presję na działania kadry kierowniczej.
Za czasów Adama Smitha właściciele sami mogli prowadzić wszelkie interesy. Produkcja była prosta, a struktura zarządzania – płaska. Korporacji było niewiele, a zarządzanie nimi opierało się na codziennych kontaktach właścicieli, menedżerów i ewentualnie członków rady dyrektorów. Jak pisze A.D. Chandler Jr. (1997, s. 9), jeden ze znamienitszych historyków korporacji, aż do ostatnich lat XIX wieku w większości wypadków „właściciele zarządzali, a zarządzający byli właścicielami przedsiębiorstw”. Mimo bardzo wówczas rozproszonej struktury własności inwestorzy stanowili nieliczną grupę – często byli to ludzie, którzy mieszkali w jednym mieście lub jednej gminie. Zebranie akcjonariuszy było wtedy z pewnością ostateczną władzą, kontrolującą najważniejsze sprawy korporacji. Druga połowa XIX wieku, wraz z szybkim rozwojem korporacji, zakłóciła tę idyllę. Właściciele stawali się inwestorami oddzielonymi od działań inicjowanych przez ich pieniądze, a menedżerowie rozwijający firmy innych zaczęli się wyodrębniać w swoistą grupę usługową. Pojawiło się jeszcze jedno źródło bogactwa narodów.
Przyspieszenie procesu rozdzielenia własności i zarządzania niektórzy historycy zarządzania przypisują rozwojowi wielkiej kolei żelaznej w Ameryce (Tricker 2000). Była to prawdopodobnie pierwsza nowoczesna, bardzo duża i po weberowsku biurokratyczna organizacja – z tysiącami pracowników, inżynierów, kierowników, z wieloma szczeblami zarządzania między robotnikami a baronami tego nowego przemysłu. Inne przemysły poszły za tym wyrazistym przykładem. I tak, jeśli w 1800 roku w Stanach Zjednoczonych działało około 200 korporacji, to w 1900 roku było ich już 40 743 i stanowiły 8% przedsiębiorstw, dostarczając około 60% produktu narodowego (Ward 1997). Korporacje udowodniły swoją przydatność. Pozwoliły rozwijać biznes, pozyskiwać kapitał, zapewniały przedsiębiorstwu nieśmiertelność. Menedżerowie byli ich bohaterami, a rosnący rynek papierów wartościowych – zaopatrzeniowcem w środki inwestycyjne. Rady dyrektorów pozostały na uboczu tej ekspansji, koncepcja kontroli własności przez pośredników jeszcze czekała na swój czas.
Dalszy rozwój władzy menedżerów dokonywał nieustannej erozji systemu nadzoru korporacyjnego. Problemy z tymi procesami były już widoczne w 1932 roku, gdy wydano książkę The Modern Corporation and Private Property autorstwa A. Berle’a i G. Meansa. Wątek niepokoju o istniejący stan rzeczy, który się wówczas pojawił, jest obecny do dzisiaj. W przeciwieństwie jednak do tamtych czasów, obecnie zaczyna znajdować coraz więcej zrozumienia wśród menedżerów, którzy wydają się zmęczeni samotną walką o wyższą cenę akcji i aprobatę różnych grup interesów. Z drugiej strony, społeczeństwa stają się bardziej otwarte i demokratyczne, co wymusza zmiany w kulturze korporacji.
Rada dyrektorów w latach 70. XX wieku
Kolejna wojna i następująca po niej euforia znów oddaliły na wiele lat poważne dyskusje o konstrukcji współczesnej korporacji. U szczytu tego okresu, w publikacji zamieszczonej w „Harvard Business Review” w 1972 roku, profesor M. L. Mace z pewnym niedowierzaniem prezentuje wyniki swoich badań nad funkcjonowaniem amerykańskich rad dyrektorów. Artykuł, zatytułowany Prezydent i rada dyrektorów, koncentruje się na tym, co członkowie rady robią, a czego nie robią, mimo że, zgodnie z utartą opinią o roli rad, powinni byli robić. Czym więc zajmują się amerykańskie rady dyrektorów w 1972 roku? W większości badanych firm spełniają kilka funkcji, ważnych dla zarządzania, ale niedecydujących o powodzeniu firmy:
- udzielają porad i konsultacji,
- dyscyplinują cały proces zarządzania, ponieważ niezależnie od ich fasadowości, prezesi firm przygotowują się starannie na posiedzenia rady, co prowadzi do przemyśleń, sprecyzowania wielu ważnych spraw oraz przygotowania różnych dokumentów, określających zarówno cele, jak i metody pracy firmy,
- są aktywnymi graczami w sytuacji kryzysu zarządzania lub kryzysu działalności firmy.
Czego rady nie robią, a co – według badaczy biznesu i zgodnie z całą intelektualną otoczką gospodarki amerykańskiej – powinny robić już w 1972 roku?
- Nie ustanawiają celów dla firmy ani dla prezesa, mimo że są wyrazicielem interesu właścicieli. Nie uczestniczą aktywnie w alokowaniu zasobów ani w projektowaniu strategii. Okazuje się, że nie mają dostatecznych informacji ani czasu, by zająć się tymi sprawami dokładniej. W tym okresie tylko w nielicznych wypadkach rady były aktywnie włączone w określanie celów i strategii. Działo się to wówczas, gdy prezes firmy był tym zainteresowany.
- Nie stawiają trudnych pytań na posiedzeniach rady. Takie pytania krążą w kuluarach, zaś samo posiedzenie jest rytuałem akceptacji poczynań prezesa firmy.
- Wbrew „starej szkole” myślenia o ładzie korporacyjnym, rady nie wybierają nawet prezesa firmy. Dzieje się to raczej przez pewnego rodzaju niejasne procesy kooptacji, w które są włączeni niektórzy członkowie rady, sama zaś rada głosuje na koniec zgodnie z kuluarowymi ustaleniami.
Pamiętajmy, że koniec lat 60. i początek lat 70. XX wieku to szczyt „rewolucji menedżerów”. Korporacje amerykańskie niezwykle się rozrosły i nabrały charakteru ogólnonarodowego, podczas gdy wcześniej większość firm, nawet w Stanach Zjednoczonych, miała tylko lokalny charakter. Skomplikowało się zarządzanie dużymi firmami, w rezultacie rozwoju Europy i Japonii zaostrzyła się konkurencja, a w konsekwencji zwiększył się nacisk na sprawność menedżerów, firmy zaczęły szybciej reagować na zmiany środowiskowe. Rada z zewnętrznymi dyrektorami musiała raz jeszcze skapitulować jako nieprzygotowana do podjęcia nowych wyzwań. Bieg wydarzeń zredukował radę dyrektorów do grupy klakierów aprobujących decyzje zarządzających firmą. Rozumiejąc niebezpieczeństwa obserwowanego stanu rzeczy, M.L. Mace nieśmiało proponuje następujące działania w celu odnowienia energii rad dyrektorów:
- dymisja wewnętrznych członków rady z wyjątkiem przewodniczącego i (lub) prezesa firmy oraz powołanie nowych, bardziej przydatnych dla procesu sprawowania władzy w korporacji,
- przeprowadzenie poważnej wewnętrznej dyskusji o roli rady, uzgodnienie tej wizji z zarządzającymi, a następnie spisanie w postaci swoistej konstytucji rady dyrektorów,
- ustanowienie kryteriów oceny zarządzających menedżerów oraz przeprowadzanie rocznej, formalnej oceny rezultatów ich działań,
- wprowadzenie zwyczaju zadawania zarządzającym pytań, także trudnych (zewnętrzni członkowie powinni zachowywać się tak, jakby sami dużo zainwestowali w firmę i chcieli zyskać pewność, że zarządzający właściwie operują tymi zasobami).
Wydaje się, że M.L. Mace przedstawił tu przepis na korporacyjny zamach stanu. Taki był ton dyskusji w 1972 roku w czołowym amerykańskim piśmie dla ambitnych menedżerów. Od tamtej pory wiele się zmieniło.
Blisko połowa amerykańskiego społeczeństwa posiada dziś akcje (Federal Reserve 2000), rozwinęły się fundusze emerytalne i inni inwestorzy instytucjonalni, powstało wiele grup nacisku, takich jak Institutional Shareholder Service, Council of Institutional Investors oraz United Shareholders Association, które lansują potrzebę powtórnego podporządkowania zarządzania własności kapitału. Akcjonariusze zaczęli rozumieć swoją siłę, a w rezultacie zaczęły się mnożyć sprawy sądowe przeciwko pasywnym radom dyrektorów. W latach 1966-1970 wypłaty odszkodowań na rzecz akcjonariuszy wzrosły o 900% i w podobnym tempie zwiększały się przez lata 70. i 80. Amerykański rząd, zaniepokojony stanem rzeczy, także zaczął włączać się w te dyskusje. Wprawdzie dwie radykalne propozycje ustaw za czasów prezydentury Cartera (The Protection of Shareholders’Rights Act i, później, The Corporate Democracy Act) nie zostały przez amerykański Kongres przyjęte, ale ten ruch z niepokojem odnotował świat wielkich korporacji. Procesy te zróżnicowały nieco skład rad dyrektorów, powoli włączając w sprawowanie nadzoru korporacyjnego mniejszości etniczne Ameryki, a następnie kobiety.
Na początku lat 80. około 60% członków rad stanowili już tak zwani zewnętrzni dyrektorzy, podczas gdy dwadzieścia lat wcześniej rady były przede wszystkim grupą podwładnych i przyjaciół prezesa firmy. W tym samym okresie aktywnie włączyła się w te procesy nowojorska giełda (New York Stock Exchange) i amerykańskie stowarzyszenie biegłych księgowych (American Institute of CPA). Wspólnie wywalczyły one powszechność powoływania niezależnych komitetów audytu, co poprawiło raportowanie wyników i przegląd działalności korporacji. Następnie przyszła kolej na komitety nominujące nowych członków, co pozwoliło powoływać na nieco bardziej przejrzystych zasadach dyrektorów rad. Wreszcie niebywały rozwój sektora non profit ukonstytuował setki tysięcy nowych rad dyrektorów i pomógł zrozumieć problem hierarchii w sprawowaniu kontroli nad działalnością korporacji. Jak podaje P. Drucker, mamy dziś w Stanach Zjednoczonych około 4,5 mln rad dyrektorów (Ward 2000), można więc przypuszczać, że przynajmniej około 20 mln ludzi jest włączonych w ten proces. To ogromny rynek. Można rozwijać badania, wydawać publikacje książkowe i biuletyny informacyjne, tworzyć profesjonalne stowarzyszenia i świadczyć usługi konsultacyjne. Dumna kadra kierownicza z epoki „rewolucji menedżerów” nie może już pozostać przy swoich poglądach i praktykach. Dzisiaj politically correct znaczy co innego. Sama kadra kierownicza lepiej rozumie potrzebę dialogu. Wprawdzie daleko jej jeszcze do doskonałości i nadal wiele kryzysów w korporacjach prowadzi do dramatycznego pytania o to, gdzie była rada dyrektorów w ciągu ostatniego roku, ale nadzór korporacyjny wygląda dzisiaj inaczej niż trzydzieści lat temu.
Wygląda inaczej, ale czy udało się w zasadniczy sposób zmienić funkcjonowanie rad dyrektorów lub przynajmniej zmienić oczekiwania co do tego, jaka praktyka jest odpowiednia?
Rada dyrektorów w latach 90. XX wieku
Odpowiedź na te pytania, jak się okazuje, wciąż jest przecząca. D.S.R. Leighton i D.H. Thain (1997, s. 3), dwaj kanadyjscy profesorowie i jednocześnie doświadczeni członkowie wielu rad dyrektorów czołowych korporacji północnoamerykańskich, na podstawie zarówno wyników badań, jak i własnych obserwacji przedstawiają kolejną listę niespełnionych oczekiwań:
- Rady dyrektorów nie kontrolują efektywnie zarządów w celu maksymalizacji produktywności i podwyższania wartości dla akcjonariuszy.
- Niewiele rad kieruje korporacjami, które uzyskują więcej niż 10% rocznego zwrotu z inwestycji w postaci dywidendy i podwyższonej wartości akcji. Jest to 10% firm z listy Toronto Stock Exchange oraz około jednej trzeciej firm z New York Stock Exchange.
- Rady patrzą ze spokojem, gdy wartość firmy spada lub kadra kierownicza podejmuje błędne decyzje dotyczące strategii lub jej realizacji.
- Rady z reguły aprobują błędne decyzje zarządów, co prowadzi do kosztownych sporów i odszkodowań dla inwestorów, kredytodawców, dostawców i pracowników.
Czy ta lista po prostu odzwierciedla marzenia o „ruchu bez tarcia”? Czy oczekujemy, że rady dyrektorów są w stanie kompensować wszystkie niedoskonałości systemu podejmowania decyzji w biznesie? Przywołani autorzy z pewnością by zaprotestowali przeciwko takiemu postawieniu sprawy. Ich zdaniem, system nadzoru korporacyjnego w biznesie powszechnie działa źle i wymaga fundamentalnej zmiany. Obserwacja ta potwierdza naszą tezą postawioną na początku, że zarówno teoria, jak i praktyka zarządzania przez ostatnie dwieście lat nie były w stanie rozwinąć nadzoru korporacyjnego odpowiednio do rozwoju samych korporacji i metod zarządzania.
Niewątpliwie żyjemy obecnie w okresie przewartościowywania kultury nadzoru korporacyjnego i najbliższa dekada może stworzyć nową praktykę. Ruch podkreślający społeczną odpowiedzialność korporacji oraz wizja biznesu otoczonego przez interesariuszy z pewnością także przyczyniły się do zmiany sposobu myślenia w tej kwestii. Spróbujmy w nieco bardziej całościowy sposób ogarnąć te procesy, które wspomagają zmianę kultury nadzoru korporacyjnego, i te, które tę zmianę utrudniają lub opóźniają. Myślimy, że koncepcja pola sił (force field analysis), zaproponowana w 1951 roku przez K. Lewina jako instrument analizy zmian, może być pomocna w usystematyzowaniu tej problematyki (tabela 1).
Tabela 1. Zmiany czy status quo? W którą stronę przesunie się ta linia?
Ogromna liczba organizacji o strukturze korporacyjnej i wytworzenie się rynku poszukującego nowych idei i usług doskonalenia ładu korporacyjnego Zmiany w kulturze zachodnich społeczeństw owocujące większymi oczekiwaniami co do podmiotowości interesariuszy wobec władz wykonawczych korporacjiNiebywały rozwój sektora publicznych organizacji non proft, w którym ład korporacyjny jest ogromnie ważnyw ustalaniu misji i celówProporcje własności akcji w rękach funduszy inwestycyjnych i rosnąca obawa tych funduszy o wypełnienietej odpowiedzialności
Ruch aktywizacji akcjonariuszy Technologia zarządzania zakładająca, że rozdrabnianie dużych organizacji na osobne podmioty prawne służy podtrzymaniu ducha przedsiębiorczości i innowacyjności, tym samym zaś częstsze sięganie do instrumentów nadzoru korporacyjnegow sprawowaniu władzy nad prawnie wyodrębnionymi autonomicznymi częściami wielkich korporacji Rosnące przekonanie części inwestorów instytucjonalnych, że lepiej kupować akcje korporacji o porządnej praktyce ładu korporacyjnego |
Nieprzygotowanie funduszy zbiorowego inwestowania do pełnienia aktywnej funkcji w procesie nadzoru korporacyjnego
Kultura inwestowania przez utrzymywanie krótkoterminowych pozycji, co wręcz uniemożliwia identyfikację akcjonariuszyz materialną własnością korporacji
Komplikowanie się otoczenia i samej technologii prowadzenia biznesu, a tym samym potrzeba poważnej refleksji i wiedzy, aby rzeczowo oceniać działania kadry kierowniczej Rozprzestrzenianie się amerykańskiej kultury menedżerów-herosów, oznaczające społeczne przyzwolenie dla eksponowania roli zarządów Kultura korporacji legitymizująca zbyt niskie wynagrodzenia dla członków rad dyrektorów, co uniemożliwia im przywiązywanie dostatecznej wagi do ich obowiązkóww korporacji |
Jesteśmy przekonani, że czynniki popychające do zmiany są obecnie silniejsze i w najbliższej dekadzie wytworzy się nowa kultura nadzoru korporacyjnego. Stanie się to jednak nie tyle pod wpływem korporacji i ruchu właścicieli, ile pod wpływem zmiany ogólnej kultury życia publicznego. Obecne głosy opowiadające się za zmianą to wciąż opinie intelektualnego środowiska w społeczeństwie. To analitycy, badacze i konsultanci, którzy poszukują doskonalszych rozwiązań dla swoich klientów i miejsca dla swoich idei, przekonują do zmiany. Giełdy i instytucje regulujące chcą tej zmiany, ale nadal nie są jej motorem. Ostatnie propozycje reform przygotowane przez NYSE są radykalne jedynie w zakresie definicji niezależności dyrektorów rady. Politycy, po zdarzających się dramatycznych załamaniach wielkich korporacji, muszą się odnieść do tego problemu i ich podejście bywa radykalne, czego przykładem ustawa Sarbanesa-Oxleya z 2002 roku. Z kolei fundusze emerytalne, będące największym właścicielem współczesnej gospodarki amerykańskiej, wolą szybko sprzedać akcje korporacji z problemami, niż zabiegać o poprawę jej biznesu. (Są oczywiście wyjątki, jak CalPERS). Wielu menedżerów ciągle uważa, że ich rada dyrektorów to mrówki siedzące na kawałku drewna, który dryfuje na wzburzonych falach, zaś dyrektorom wciąż się wydaje, że są sternikami na okręcie.
Mimo optymizmu co do zmian w dłuższym okresie oczekiwanie na szybką poprawę wydaje się nierealistyczne, a ostatnie badania zmuszają do ostrożnych sądów, jeśli chodzi o zmiany określane jako korzystne dla współczesnej kultury nadzoru korporacyjnego. Na przykład interesujące są doniesienia o rezultatach kanadyjskich badań, raportowanych przez sekcję biznesu codziennej gazety „Glob and Mail” (Blackwell 2002), którymi objęto korporacje tworzące 300-stock index z Toronto Stock Exchange (trzysta największych korporacji, które prawdopodobnie dostarczają więcej niż połowę dochodu narodowego Kanady). Porównywano dane z grudnia 1996 i listopada 2001 roku, aby zrozumieć, w jakim kierunku przesuwa się praktyka ładu korporacyjnego. Rezultaty tej analizy nie są optymistyczne (tabela 2).
Tabela 2. Zmiany w praktyce corporate governance w grupie Toronto Stock Exchange 300 (strzałki pokazują poprawę lub pogorszenie warunków ładu korporacyjnego w firmach objętych indeksem Toronto Stock Exchange 300)
| grudzień 1996 | listopad 2001 | ||
|---|---|---|---|
| Istnienie akcji o nierównych prawach głosów |  |
19% korporacji | 29% korporacji |
| Istnienie poison pills utrudniających wrogie przejęcia | |
24% korporacji | 22% korporacji |
| Anonimowość głosowania |  |
11% korporacji | 8% korporacji |
| Połączenie pozycji przewodniczącego rady i prezesa wykonawczego (CEO) | |
45% korporacji | 40% korporacji |
| Średnia wielkość rady | 10,6 członka | 9,7 członka | |
| Średni staż w radzie | |
12,4 roku | 6,9 roku |
| Średnie stałe wynagrodzenie członków | |
11 549 CAD | 14 387 CAD |
| Dodatkowa opłata za uczestnictwo w posiedzeniach | |
821 CAD za posiedzenie | 950 CAD za posiedzenie |
| Proporcja niezależnych dyrektorów w radach | |
61% | 65% |
| Istnienie niezależnych komitetów proponujących nowych członków | |
75% korporacji | 53% korporacji |
Powoli tworzące się przekonanie, że akcje firm z porządną praktyką ładu korporacyjnego są wyżej cenione przez inwestorów, może to nastawienie zmienić. Wymaga to jednak systematycznego nacisku opinii publicznej oraz istnienia atrakcyjnych modeli nadzoru korporacyjnego, pokazujących, że można robić to inaczej i z lepszym skutkiem dla wszystkich stron zaangażowanych w ten proces.
Bibliografia
1. Blackwell R., Insider trading rules assailed, „The Glob and Mail”, 4 marca 2002.
2. Chandler A.D. Jr, Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, Cambridge 1990.
3. Federal Reserve, 2000.
4. Leighton D.S.R., Thain D.H., Making Board Work, McGraw-Hill Ryerson Limited, New York 1997.
5. Tricker R.I., Corporate Governance, Ashgate 2000.
6. Ward R.D., 21st Century Corporate Board, John Wiley & Sons, Inc., New York 1997.
7. Ward R. D., Improving Corporate Boards. The Boardroom Insider Guidebook, John Wiley & Sons, Inc., New York 2000.