W kręgu kompetencji. Fakty i mity oceny 360 stopni

System 360 stopni – na czym polega popularność tej metody oceny

System 360 stopni – jego popularność w Polsce wciąż rośnie. Organizacje – zarówno na świecie, jak i w kraju – coraz częściej inwestują we wdrożenie tego systemu ocen, wierząc, że nie tylko przyniesie on korzystne zmiany w zachowaniu menedżerów, lecz także wpłynie na osiąganie głównych celów organizacyjnych.

Zobacz usługę doradczą:

Individual Competence Profile – Ocena kompetencji metodą 360 stopni

W firmach międzynarodowych w wyniku spłaszczania się struktury hierarchicznej i coraz większej partycypacji większego znaczenia zaczęła nabierać praca zespołowa, co zrodziło potrzebę zrewidowania tradycyjnych systemów ocen. A czy sposób funkcjonowania polskich organizacji biznesowych zawsze uzasadnia stosowanie tego systemu ocen? Tym bardziej, że jest to tylko jeden z wielu rodzajów systemów ocen, o czym się często zapomina. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów ocen, pełny system 360 stopni zawiera ocenę nie tylko przełożonych, ale także samoocenę, ocenę współpracowników, podwładnych oraz klientów. Największym atutem tego systemu jest zebranie informacji z wielu źródeł, co dostarcza wiarygodnych informacji.

Katalog celów stosowania systemu oceny 360 stopni jest bardzo szeroki, od rozwoju menedżerskiego, przez realizację strategii biznesowej, facylitację zmian organizacyjnych i zwiększenie efektywności zespołowej, aż po tzw. cele administracyjne (wynagrodzenia, awanse). Jednak amerykański ośrodek, Center for Creative Leadership stosujący w USA ten sposób oceny od wielu lat, nie pozwala używać go do celów administracyjnych (Morgeson, Mumford, Campion, 2005).

System 360 stopni niejedno ma imię

Literatura nie podaje jednej spójnej definicji systemu ocen 360 stopni. Stosuje się zamiennie nazwy „system ocen 360 stopni” i „ocena wieloźródłowa” (wielostronna). Jednak ocena wieloźródłowa to pozyskiwanie informacji o pracowniku z dwóch lub więcej źródeł, podczas gdy system ocen 360 stopni jest jednym z rodzajów oceny wieloźródłowej, a otrzymywana informacja zwrotna pochodzi ze wszystkich możliwych źródeł (Foster, Melanie, 2006).

Ze względu na rodzaj zbieranych informacji wyróżniamy dwa rodzaje systemu ocen 360 stopni:

• tradycyjny system ocen 360 stopni, w którym każda kompetencja jest oceniana na jednej skali, której poziomy są opisane zachowaniami;
• kwestionariuszowy system ocen 360 stopni, w którym każda kompetencja jest mierzona szeregiem zachowań (narzędzie testowe).

Tradycyjny system ocen nie wymaga zaawansowanych analiz statystycznych weryfikujących jakościowo wymiar oceny. Natomiast, kwestionariuszowy system ocen, oparty na badaniu zachowań, wymusza stosowanie zaawansowanych analiz statystycznych, które potwierdzą przynależność poszczególnych zachowań do kompetencji. Osoby oceniające w tradycyjnym systemie ocen przekazują stosunkowo jasną informację zwrotną, natomiast w systemie opartym na mierzeniu wielu zachowań, oceniający nie wie dokładnie jak ocenił poszczególne kompetencje. Dla tradycyjnego systemu ocen wystarczający jest sporadyczny dostęp do informacji, jednak kwestionariuszowy system ocen wymaga bardzo dobrego dostępu do informacji i częstej obserwacji zachowania.

Warto podkreślić, że w praktyce wszystkie aspekty jakie bada system ocen 360 stopni nazywa się kompetencjami. Ale warto zwrócić uwagę, że na przykład terminowość bądź jakość pracy merytorycznej trudno traktować jako kompetencje, raczej powinniśmy spojrzeć na nie jak na wymiary.

Porównanie rodzajów systemu ocen 360 stopni

Źródło: IBD Business School

Dla kogo system 360 stopni

Metoda ta jest bardzo „wrażliwa” na kulturę organizacyjną i wymusza zapewnienie wysokiego poziomu bezpieczeństwa i zaufania. Dobre dostosowanie do organizacji i stanowiska pracy przesądza o sukcesie tego narzędzia. Z badań przeprowadzanych przez psychologów organizacji (np. Craig, Hannum, 2006) wynika, że aby system ocen 360 stopni sprawnie funkcjonował, powinien być wdrażany w organizacjach, w których:

• uczenie się i zmiany są spostrzegane jako droga do sukcesu;
• istnieje otwarty przepływ informacji;
• menedżerowie postrzegają otwartą komunikację jako warunek sukcesu firmy;
• menedżerowie są otwarci na zmiany, które umożliwiają sukces osobisty i firmy;
• menedżerowie rozmawiają o wynikach biznesowych z podwładnymi.

Na etapie planowania projektu należy dobrać odpowiednie metody informowania pracowników i dopasować je do każdego z etapów. Ważne jest, aby wykorzystać wszystkie możliwe kanały komunikacyjne do wcześniejszego poinstruowania, w jakim celu będą zbierane informacje i do czego zostaną wykorzystane.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania prawdziwych informacji, zaleca się, aby oceniający pozostali anonimowi, z wyjątkiem oczywiście bezpośredniego przełożonego. Na przykład, Antonioni (1994), zbadał czy są różnice w ocenie menedżera, jeżeli respondenci pozostają anonimowi i kiedy łatwo zidentyfikować oceniającego. Okazuje się, że jeśli ocena nie odbywała się anonimowo, to oceniający dawali wyższe oceny, aby uniknąć nieprzyjemności związanych z niską oceną.

Dobór kompetencji i respondentów

Wybór kompetencji powinien się opierać na wiedzy o strategii organizacyjnej, kulturze organizacyjnej oraz opisach stanowisk pracy. Najlepszym sposobem ustalenia, których kompetencji powinien dotyczyć system ocen, jest przeprowadzenie pilotażowej ankiety dla dużej liczby pracowników, która zweryfikuje kluczowe kompetencje dla tego typu stanowiska.

Poparcie pracowników dla przeprowadzenia systemu ocen 360 stopni jest bardzo ważne ze względu na jego końcowy rezultat. Ocenianie według tej metody warto odnieść do szerszego kontekstu osiągania celów organizacyjnych. W ten sposób łatwiej przekonamy zarząd do wdrożenia systemu w firmie.

Wiele instrumentów do oceny 360 stopni składa się ze stu lub więcej pytań, przez co wartość pomiaru zostaje obniżona. Optymalnie zaleca się 40-60 pytań, co pozwala na wypełnienie kwestionariusza w ciągu 10-15 min. Zawarte w nim pytania powinny opisywać konkretne, obserwowalne zachowania, odnoszące się bezpośrednio do osoby oceniającej. To zapewnia formułowanie dokładniejszych i wiarygodniejszych ocen, stając się podstawą do udzielenia efektywniejszego feedbacku. Oceniany uzyskuje jasny obraz zachowań, które powinny ulec zmianie.

Jeśli chodzi o ocenę podwładnych, współpracowników czy klientów, to absolutnym minimum jest trzech respondentów, aby uzyskana informacja była podstawą do udzielenia feedbacku. Rekomenduje się jednak większą liczbę oceniających z każdej strony i z każdej perspektywy, tak aby uzyskać pełny wachlarz zachowań ocenianego.

Walidacja

Niewiele uwagi poświęca się w Polsce walidacji, czyli sprawdzeniu, czy system ocen 360 działa zgodnie z naszymi oczekiwaniami, czy faktycznie mierzy to, co ma być mierzone, oraz czy poszczególne pytania należą do odpowiednich kompetencji. Każdy system ocen powinien być walidowany, a w szczególności ten oparty na mierzeniu kompetencji na podstawie oceny szeregu zachowań.

Bardzo ważne jest aby badać różne kompetencje. W praktyce kwestionariusze mierzą dużą liczbę kompetencji, które w dużym stopniu ze sobą korelują. W konsekwencji sprowadza się to do faktycznego pomiaru tylko jednej bądź dwóch kompetencji. Warto więc zastanowić się nad dokładniejszym pomiarem, ale mniejszej liczby bardziej niezależnych od siebie kompetencji.

Niska zgodność ocen pomiędzy oceniającymi (samoocena, ocena przełożonych, współpracowników, podwładnych) może wynikać z błędnej konstrukcji kwestionariusza (różna interpretacja twierdzeń zawartych w kwestionariuszu przez oceniających) bądź z innej perspektywy każdego z oceniających ( Hooft, Flier, Minne,2006; Caiser, Kraig, 2005)

System 360 stopni, który mierzy głównie kompetencje, może być częściowo zweryfikowany przy użyciu Assessment Center oraz testów psychologicznych. Pełne sprawdzenie wyniku systemu ocen następuje poprzez pokazanie zawartych w nim kompetencji w codziennej pracy ocenianego.

Działania okołowdrożeniowe

Przed wdrożeniem systemu oceniani i oceniający muszą zostać przeszkoleni, aby umieli prawidłowo interpretować zachowania i rozumieć, jakie kompetencje i w jaki sposób są mierzone.

Do efektywnego działania systemu ocen 360 stopni niezbędna jest również facylitacja feedbacku, czyli pomoc osobie ocenianej w pełnym zrozumieniu i zaakceptowaniu otrzymanych ocen, która ma też na celu wzrost zachowań określonego rodzaju. Osoba udzielająca feedbacku powinna zostać wcześniej do tego przeszkolona. W trakcie spotkania omawiane są zarówno mocne, jak i słabsze kompetencje osoby ocenionej. Wynikiem takiej rozmowy powinno być wybranie 2-3 obszarów, które wymagają szczególnego rozwoju, a następnie ustalenie konkretnych działań rozwojowych.

Punktem wyjścia do udzielenia feedbacku jest samoocena, która ukierunkowuje uwagę ocenianego na obszary wymagające rozwoju. Samoocena umożliwia porównanie ocen swoich i innych, przez co wymusza ponowne zastanowienie się na swoimi kompetencjami. Oceny niższe niż własne motywują do ulepszania swoich kompetencji, a oceniani starają się redukować rozbieżności pomiędzy tym, jak postrzegają siebie, a tym, jak postrzegają go inni.

Skutecznie przeprowadzony system ocen 360 stopni dostarcza wiele informacji, rozwija kompetencję zarządzania, skutkuje wzrostem poziomu jakości obsługi klienta, lepszym osiąganiem celów, a w konsekwencji sprzyja zmianom kultury organizacyjnej. Jednak warto zdawać sobie sprawę także z zagrożeń, jakie niesie nieprawidłowo przeprowadzony i stosowany system ocen 360 stopni.

I. Fragment kwestionariuszowego systemu ocen 360 stopni dla kompetencji: komunikacja, prezentacja i zarządzanie procesem grupowym.

Źródło: IBD Business School

II. Przykład kompetencji „Inicjatywa” mierzonej w tradycyjnym systemie ocen 360 stopni.

III. Wykorzystana literatura badawcza

Źródło: IBD Business School

1. Atwater, L., Brett, J. (2006). Feedback format: Does it influence manager’s reactions to feedback? Group Organization Management, 31, 578 – 599.
2. Craig, S.B., Hannum, K. (2006). Research Update: 360-Degree Performance Assessment. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2 (58), 117-122.
3. Fletcher, C., Baldry, C., Cunningham – Snell. (1998). The Psychometric Properties of 360 Degree Feedback: An Empirical Study and Cautionary Tale. International Journal of Selection and Assessment, 1 (6), 19 – 34.
4. Foster, C.A., Law, M.R.F. (2006). Information Exchange Article. How Many Perspectives Provide a Compass? Differentiating 360-Degree and Multi-Source Feedback.International Journal of Selection and Assessment, 3 (14) 288 – 291.
5. Hooft, E.A.J., Flier, H., Minne, M.R. (2006). Construct Validity of Multi-Source Performance Ratings: An Examination of the Relationship of Self-, Supervisor-, and Peer-Ratings with Cognitive and Personality Measures. International Journal of Selection and Assessment, 1 (14), 67 – 81.
6. Kaiser, R.B., Craig S.B. (2005). Building a Better Mouse Trap: Item Characteristics Associated With Rating Discrepancies in 360-Degree Feedback. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 4 (57), 235 – 245.
7. Morgeson, F.P., Mumford, T.V., Campion, M. A. (2005). Coming Full Circle Using Research and Practice to Address 27 Questions About 360-Degree Feedback Programs.Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 3 (57), 196-209.
8. Toegel, G., Conger, J.A. (2003). 360-Degree Assessment: Time for Reinvention.Academy of Management Learning and Education. 3 (2), 297-311. Bibliografia do tekstu znajduje się na stronie www.personel.infor.pl w zakładce Narzędzia i uzupełnienia

Katarzyna Sobieraj, dr Victor Wekselberg

Źródło: „Personel i Zarządzanie”, nr 12/2009