Jak budować własny autorytet wśród pracowników?

Kategorie: Artykuły, Marketing i PR, sprzedaż, obsługa klienta, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM

Elżbieta Sawczyn

 

Dylematy menedżera zarządzającego zespołem sprzedawców (3)

Artykuł z cyklu przygotowywanego i publikowanego wspólnie z serwisem Sales News

Szef bez ludzi nie jest szefem. Żaden kapitan ani trener nie wygrał meczu bez zmotywowanego zespołu.

 
Zwykle w życiu pełnimy wiele ról – matki, ojca, przyjaciela, pracownika, córki, handlowca itd. Jedną z nich, którą czasami przychodzi nam odgrywać, jest rola szefa.
 
Ktoś, widząc nasz potencjał, możliwości, umiejętności stawia przed nami kolejne wyzwanie. Czasem to my aspirujemy, czasem to w nas dostrzega się szanse na mistrzowskie odegranie roli szefa. Podejmujemy wyzwanie i… radzimy sobie lepiej lub gorzej, borykając się z planami sprzedażowymi, oczekiwaniami przełożonych, napięciem i stresem podwładnych, którzy być może do niedawna jeszcze byli naszymi kolegami z pracy, z którymi jeszcze przed chwilą narzekaliśmy na klientów, firmę, ofertę. Dzieliliśmy troski i radości. A potem jak za dotknięciem różdżki zmienia się układ sił zostajemy szefem. Czasem zaś zaczynamy pracę w innym miejscu, innej firmie, oddziale, wchodząc jako nowy szef, czyli ktoś z zewnątrz, nieznany. Ktoś, kto zwykle budzi lęk i niepokój wśród pracowników o to, jakie będą zmiany. Jak wobec tego budować swój autorytet? Czy można przygotować się do tej roli? I dlaczego mówimy o roli, a nie o funkcji?

 

Szef jak aktor

Odpowiedź jest prosta. Mówiąc o funkcji, mamy na myśli autorytet formalny związany ze stanowiskiem. Z racji pełnienia funkcji menedżera, kierownika, dyrektora otrzymujemy połączony z nią autorytet formalny, czyli krótko mówiąc w hierarchii ważności jesteśmy wyżej od pracownika, mamy zatem prawo mieć wobec niego oczekiwania, przydzielać i rozliczać zadania, kontrolować, monitorować, planować i organizować jego pracę, szkolić i rozwijać, wymagać, motywować.

Warto zwrócić uwagę, że awansując przechodzimy do innego wymiaru, związanego z odpowiedzialnością za siebie, za firmę, w której pracujemy, ale przede wszystkim za ludzi, którymi przyszło nam zarządzać. Wobec tego nasuwa się pytanie: jak to zrobić, aby pogodzić interesy wszystkich stron.

Można to porównać z pracą aktorską. Dlaczego? Z prostej przyczyny – nikt nie rodzi się z umiejętnością bycia dobrą matką, dobrym mężem, szefem czy przywódcą. Każdej z tych ról, które odgrywamy w swoim życiu, musimy się nauczyć, czerpiąc z doświadczeń innych, podpatrując najlepszych, dodając do tego swoje doświadczenie, osobowość, indywidualność. Podobnie jak aktor, który przygotowuje się do roli, czyta tekst, uczy się zachowań, postawy, naśladuje wygląd, mimikę, gesty, tak aby jak najwierniej i najlepiej oddać charakter granej przez siebie postaci.

To samo dotyczy wszystkich naszych ról, także i tej związanej z umiejętnością zarządzania ludźmi. Musimy się do niej przygotować, nawet wówczas, gdy mamy niewiele czasu, tym bardziej wówczas, gdy ją już gramy.

 

Od czego zależy siła autorytetu?

Mówi się o pięciu wymiarach mających istotne znaczenie w tym, jak postrzegają nas ludzie, czy uznają nas za autorytet, czy będziemy ich pociągać i pójdą za nami, czy też ciągle będziemy ich gnać przed sobą, wpadając w sidła stresu i braku realizacji nałożonych na nas zadań.

  1. Budowanie relacji. Bez względu na to, kim jesteś, którą ze swoich ról właśnie odgrywasz, powinieneś umieć budować relacje z ludźmi. Jeśli mówi się o jakimkolwiek przywódcy, liderze, autorytecie, szefie z prawdziwego zdarzenia, mowa jest o tym, jak potrafił rozmawiać i słuchać swoich współpracowników czy podwładnych, jak pytał o ich rodziny, ale i o pracę, pytał o opinie, szanował i liczył się z nimi. Dawał im poczucie wpływu na to, co wokół nich się dzieje, i nadawał znaczenie ich działaniom i pracy. Ludzie byli podmiotem, a nie przedmiotem, czyli li tylko wymiennym narzędziem do realizacji zadań. Budował postawę zaangażowania i zespołowości.
  2. Kompetencje. Można krótko powiedzieć, że szef to ktoś, kto wie, jednym słowem ma wiedzę, wie, dokąd zmierza firma, jaką realizuje się strategię, w którym kierunku powinien pójść kierowany przez niego zespół i przede wszystkim, jak to trzeba i należy zrobić. Autorytet związany z kompetencjami buduje się pozytywnym wizerunkiem, sprawiając wrażenie pewności tego, co i jak się robi połączone z wiarą w sukces i w ludzi. Budując autorytet w obszarze kompetencji, szef, jeśli ma mniejszą wiedzę od pracowników, ma odwagę pytać i uczyć się od swoich ludzi, przyswajając wiedzę w szybkim tempie, nie udając jednak, że wie, kiedy jest dokładnie odwrotnie.
  3. Autorytet moralny. Ludzie oczekują od szefa, lidera, przywódcy określonych cech i przestrzegania społecznie przyjętych przez wszystkich norm etycznych, moralnych.
  4. Prezentowanie siły. Łączy się z autorytetem moralnym i związany jest z jasnym i klarownym systemem ocen, innymi słowy, co i jakie postawy są oczekiwane, w jaki sposób będę oceniani współpracownicy, co jest ważne, na co należy zwracać szczególną uwagę, a co nie będzie akceptowane, jakie postawy są postawami nagannymi. To jest miejsce i pora, w którym szef ma szanse określić zasady współpracy i pracy i… konsekwentnie tego przestrzegać. Jeśli mowa jest o autorytecie moralnym, to mówimy o konsekwencji w realizacji tego, co wspólnie z ludźmi ustalono. I nie ma mowy o odejściu od tej reguły. Odejście, choćby jednorazowe, burzy autorytet bezpowrotnie. Ludzie mają wyczulone poczucie sprawiedliwości. Aby zbudować swój autorytet wśród pracowników, należy doskonale znać i stosować zasady oraz reguły związane z motywowaniem ludzi, a także budowaniem postawy zaangażowania i odpowiedzialności.
  5. Onieśmielanie. Szef to osoba, która potrafi określić granice. Dotyczą one zachowań w pracy, ewentualnie poza nią, jeżeli to możliwe i konieczne ze względu na wcześniejsze, prywatne relacje, które nie powinny się zmieniać na gruncie prywatnym tylko dlatego, że od dziś pełnisz rolę szefa.

Budując swój autorytet, budujemy wizerunek osoby pewnej tego, co robi, przekonanej do działań, zaangażowanej i nastawionej na sukces. Żeby budzić i pobudzać ludzi, budować postawy zaangażowania, samemu trzeba być zaangażowanym. Trudno jest oczekiwać od swoich podwładnych czy współpracowników czegoś, czego samemu się nie ma, ba, nie szukając sposobów na wypracowanie danej cechy czy umiejętności. Wypalona zapałka nie roznieci ognia, piękna i nowa bez działania – również nie. Chcąc mieć autorytet nie tylko formalny, pociągając za sobą ludzi, pamiętajmy o słowach D. Eisenhowera, który powiedział, ze kierować ludźmi to inaczej spowodować, by robili to, co się chce, ponieważ oni sami tego chcą. I jeszcze, może najważniejsze: szef bez ludzi nie jest szefem, żaden kapitan ani trener nie wygrał meczu bez zmotywowanego zespołu.

Na podstawie: Mark Leary, Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne sp. z o.o., Sopot 2003.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter