(Nie)bezpieczny lakmus

Kategorie: Artykuły, Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM
dr Victor Wekselberg

Źródło: „Personel i Zarządzanie”, nr 4/2010

 

Sytuacyjne testy decyzyjne jako metoda pomiaru kompetencji

Precyzyjna ocena kompetencji pracowników nabiera coraz większego znaczenia w działaniach personalnych. Stąd między innymi wynika popularność assessment i development Centre (AC/DC). Ta metoda oceny kompetencji jest jednak zbyt droga i trudna logistycznie, aby firmy mogły sobie pozwolić na częste jej stosowanie.

Inną dobrą metodą oceny kompetencji są systemy oceny 360 stopni, ale wymagają dużego zaangażowania organizacyjnego i nie mogą być użyte na przykład do selekcji. Coraz częściej słyszy się także o stosowaniu testów kompetencyjnych. Niestety, z reguły są one budowane bez uwzględnienia wymogów profesjonalnej technologii, która gwarantuje precyzyjny pomiar badanych kompetencji. Najważniejszym bowiem etapem weryfikacji każdego takiego testu jest sprawdzenie, czy i jak precyzyjnie mierzy kompetencje, czyli jego walidacja.

 

Badacz jakości decyzji

Sytuacyjne testy decyzyjne (STD), budowane są na podstawie modeli kompetencyjnych. Różnią się od innych metod mierzenia kompetencji tym, że opierają się na symulacyjnym pomiarze jakości decyzji podejmowanych w konkretnych sytuacjach. Istotę tych testów można opisać w następujący sposób:

  • Testy zawierają opis szeregu sytuacji osadzonych w kontekście organizacyjnym.
  • Zadaniem osoby badanej jest ocena jakości decyzji w odniesieniu do tych sytuacji.
  • Pytania/itemy stawiają przed badanymi osobami zadania, które wymagają pewnych kompetencji.
  • W odniesieniu do większości STD zakłada się, że za ich pomocą mierzona jest wiedza intuicyjna, której nie można zmierzyć innymi testami psychologicznymi.
  • STD buduje się dla określonego zawodu, np. menedżera, sprzedawcy, lekarza.

Metodologia stosowana w sytuacyjnych testach decyzyjnych (situational judgment tests) nie jest jeszcze w Polsce znana, o czym świadczy chociażby brak informacji na ten temat w internecie. Na świecie zaś jest szeroko wykorzystywana od wielu lat (ponad 6700 stron w języku angielskim).

W Polsce są stosowane testy, które z pozoru przypominają STD, ale – jak już było wspomniane – nie opierają się na profesjonalnej metodologii. Ich mankamentem jest brak walidacji, tj. sprawdzenia, czy mierzą to, co ich autorzy zakładali, i w jakim stopniu można polegać na precyzji tego pomiaru.

 

Istota kompetencji

Sytuacyjne testy decyzyjne pozwalają dokładnie i stosunkowo tanio mierzyć ogólne kompetencje zawodowe. Aby jednak móc uzyskać rzetelny wynik, należy określić, co rozumiemy pod pojęciem kompetencji. Tym bardziej jest to istotne, że funkcjonuje jego wiele różnych definicji, na przykład obejmujących osobowość, zachowania, style postępowania. Według Grzegorza Filipowicza1, kompetencje to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Taka definicja może sugerować, że mierząc kompetencje, mierzymy jednocześnie wymienione w niej charakterystyki psychologiczne. A faktycznie obserwacje podczas sesji assessment centre czy testy kompetencyjne pozwalają mierzyć tylko zachowania.

W odróżnieniu do tego typu definicji proponujemy rozumienie kompetencji jako kategorii zachowań, która wpływa na skuteczność działania w jakimś konkretnym zakresie (zobacz rysunek 1). Wymieniane przez Grzegorza Filipowicza składowe części kompetencji to czynniki, które wpływają na kompetencje. Z punktu widzenia psychologicznego te czynniki można podzielić na: doświadczenie, wiedzę, osobowość, temperament oraz intelekt i zdolności. Dla przykładu: często badaną kompetencją jest „komunikacja”. Na podstawie obserwacji zachowań w ćwiczeniach podczas sesji AC asesorzy oceniają tylko poziom tej kompetencji. Nie mają natomiast żadnych informacji o czynnikach, które mogłyby na niego wpłynąć. Zasady prowadzenia AC wręcz zabraniają asesorom odwoływania się do ewentualnego podłoża psychologicznego badanej kompetencji. Przy czym należy zaznaczyć, że na poziom kompetencji „komunikacja” może mieć wpływ wiele czynników – od czysto nabytych podczas szkolenia (umiejętność zadawania pytań) po osobowościowe (siła orientacji na ludzi czy empatia).

Rysunek 1. Koncepcja kompetencji jako kategorii zachowań

Źródło: opracowanie własne

 

Większość STD stosowanych na świecie nie mierzy poszczególnych kompetencji, tylko ich ogólny poziom w jakimś zawodzie, na przykład amerykański Test Intuicji Menedżerskiej (Tacit Knowledge Inventory for Managers, TKIM) Wagnera i Sternberga (zobacz rysunek 2). Wydaje się oczywiste, że to, co autorzy tego testu nazywają intuicją, jest w gruncie rzeczy zestawem kilku lub nawet kilkunastu specyficznych kompetencji. Badanie przeprowadzone przez Instytut Rozwoju Biznesu potwierdza to przypuszczenie (zobacz tabelę). Na dziesięć kompetencji mierzonych w assessment i development center, w siedmiu przypadkach stwierdzono istotną pod względem statystycznym korelację z ogólną kompetencją menedżerską mierzoną testem TKIM. Im wyższy był ogólny poziom kompetencji menedżerskiej, tym wyżej, w siedmiu specyficznych kompetencjach, uczestnicy sesji DC zostali ocenieni przez asesorów. Wniosek z tego badania jest oczywisty: sytuacyjne testy decyzyjne mogą mierzyć także specyficzne kompetencje.

 

Wpływ osobowości na kompetencje

Jeśli omawiana koncepcja (zobacz rysunek 1) jest prawidłowa, to na niektóre kompetencje wpływ powinna mieć osobowość. W ramach kilku sesji development center przebadano uczestników testem osobowości (Test Consensio Intentio), który mierzy dwie globalne cechy:Intentio – osobowościową gotowość do wkładania wysiłku w pracę, Consensio – gotowość do współdziałania oraz realizacji celów społecznych czy organizacyjnych. Zgodnie z przewidywaniem ogólna kompetencja menedżerska mierzona w TKIM korelowała pozytywnie (współczynnik korelacji r = 0,22) z cechą Intentio („pracowitość”) oraz z cechą Consensio(„kooperacyjność”, r = 0,26). Oznacza to, że im wyższy był poziom obydwu cech, tym badani menedżerowie mieli wyższy poziom ogólnej kompetencji menedżerskiej mierzonej testem TKIM (obie cechy razem korelowały na poziomie r = 0,32). Otrzymany związek wskazuje, że osobowość ma wpływ na rozwój kompetencji menedżerskich. Stosunkowo niski (ale istotny statystycznie) poziom współczynników korelacji sugeruje, że inne czynniki, wymienione w naszym modelu kompetencji, także miały wpływ na jej rozwój. A dla kompetencji, które nie korelowały z cechami osobowości (myślenie analityczne, planowanie, rozwijanie pracowników), prawdopodobnie inne czynniki miały większy wpływ. Na przykład, kompetencja „planowanie” może wymagać odpowiedniego szkolenia i/lub doświadczenia, a na kompetencję „myślenie analityczne” może mieć duży wpływ sprawność intelektualna.

Rysunek 2.

Tabela. Relacja pomiędzy ogólnym wynikiem w STD a kompetencjami mierzonymi w DC (liczba osób od 76 do 144)

Źródło: Badanie Instytutu Rozwoju Biznesu

 

Wartość dodana

Dodatkową zaletą sytuacyjnych testów decyzyjnych jest możliwość oceny kompetencji na podstawie dwóch kryteriów. Pierwszy pozwala ocenić kompetencje na skali zgodnie z modelem kompetencyjnym. Jeśli jest to model ilościowy, ocena zwykle zawiera pięć poziomów (od 1 do 5); jeśli zaś jakościowy, to można precyzyjniej opisać poziom zachowania w danej kompetencji, np. dotyczącej komunikacji (czy badana osoba stosuje tylko jednostronny rodzaj komunikacji). Drugie kryterium oceny umożliwia porównanie poziomu kompetencji do wzoru przyjętego w danej organizacji – poprzez ocenę stopnia dopasowania do wymaganego poziomu (od 0 do 100 proc.)

Sytuacyjne testy decyzyjne mogą mierzyć kompetencje, ale tylko wówczas, jeśli są spełnione następujące warunki: są budowane na podstawie dobrego i zweryfikowanego modelu kompetencyjnego; opierają się na profesjonalnej metodologii, która zawiera empiryczną weryfikację (tzn. badanie walidacyjne).

Sytuacyjne testy decyzyjne mogą znaleźć szerokie zastosowanie nie tylko w selekcji personelu na różne stanowiska, ale także w badaniu potrzeb szkoleniowych, pomiarze efektywności szkoleń oraz w programach rozwojowych. Można je także budować dla poszczególnych organizacji biznesowych, rządowych, samorządowych czy pozarządowych.

 


1 G. Filipowicz, „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi”, Wydawnictwo PWE, 2004.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter