Wyniki badania ankietowego „Narzędzia selekcji menedżerów”

Kategorie: Przywództwo, rozwój menedżerski, HRM, Raporty z badań

Podstawowe dane o badaniu

Badanie trwało od kwietnia do czerwca 2009. Ankieta była dostępna dla pracowników działów HR na stronie internetowej Instytutu, magazynu „Personel i Zarządzanie” oraz na portalach branżowych, jak HRNews czy Nowoczesna Firma. Ankietę wypełniły 84 osoby. Celem badania było zebranie danych o narzędziach stosowanych przez specjalistów z działów HR do selekcji menedżerów.

 

I. Kryteria doboru metod selekcyjnych

Respondenci najczęściej wskazywali na trzy kryteria: zakres wymaganych kompetencji, zakres obowiązków na danym stanowisku oraz cechy kandydata pożądane przez przełożonego. Jest to zgodne z ogólną metodologią prowadzenia selekcji pracowników, lecz nie zapewnia wyboru najlepszych metod. Taki dobór kryteriów nie daje bowiem możliwości optymalizacji kosztów procedur selekcyjnych. Z badania wynika, że mniej niż 50% pracowników działów HR uwzględnia kryterium kosztów w wyborze metod selekcyjnych i zaledwie 1/3 respondentów bierze pod uwagę liczbę kandydatów, która ma być objęta selekcją. To potwierdza, że w Polsce za mała wagę przykłada się do kosztów procedur selekcyjnych.

 

II. Rodzaje metod stosowanych w selekcji menedżerów

Pytania w ankiecie dotyczyły częstotliwości stosowania pięciu typów metod oceny kandydatów. Z odpowiedzi wynika, że wywiad strukturalizowany i wywiad spontaniczny to dwie najczęściej stosowane metody w procesie selekcji menedżerów. Około 30 proc. organizacji w selekcji menedżerów korzysta jedynie z nich, nie sięgając po bardziej zaawansowane techniki, takie jak testy i AC. Można założyć, że liczba ta jest nieco zawyżona, ponieważ większość respondentów raczej pracuje w dużych organizacjach. Dane te pokazują, że zbyt rzadko wykorzystywane są inne metody niż wywiady.

 

III. Częstotliwość stosowania testów psychologicznych w selekcji menedżerów

 

W ankiecie zapytano tylko o te najpopularniejsze. Respondenci mieli także możliwość dopisania innych stosowanych przez siebie testów. Wymieniono m. in. SHL, Opteaman, Holland i FACET. Spośród ogólnie dostępnych testów najczęściej wykorzystywane przez ankietowanych są: Extended Disc, NEO-FFI, EPQ-R, MBTI, APIS. Żaden z wymienionych testów nie został wskazany jako dominujący w praktyce selekcji menedżerów.

Na pięć najczęściej stosowanych testów, wartość predyktywna dwóch z nich – Extended DISC i MBTI – jest wątpliwa. Na temat tych testów nie ma jakichkolwiek badań opublikowanych w czasopismach naukowych, które by je pozytywnie weryfikowały. Większość informacji pochodzi od firm i konsultantów, które je sprzedają. Ponadto, oba testy są atrakcyjne dla użytkowników tylko dlatego, że mogą być stosowane przez niepsychologów.

Z kolei test NEO-FFI bada pięć globalnych cech osobowości (sumienność, stabilność emocjonalna, ekstrawersja, ugodowość oraz otwartość na doświadczenia). Badania prowadzone poza Polską pokazują ograniczoną moc predyktywną tego narzędzia, jeśli jest stosowane samodzielnie. Wielkość trafności predyktywnej dla różnych zawodów nie przekracza współczynnika korelacji r=0,26. Oznacza to, że siła predyktywna tego testu wynosi maksymalnie tylko 7 proc.

 

IV. Maksymalizacja efektywności testów

Liczba testów% osób
045
127
212
pow. 216

Wszystkie testy i inne narzędzia psychologiczne mają w jakimś stopniu ograniczoną precyzję pomiaru. Dlatego w celu maksymalizacji efektywności narzędzi psychologicznych stosuje się tzw. krzyżowanie pomiaru (użycie przynajmniej dwóch narzędzi do badania tych samych lub podobnych właściwości psychologicznych – cech, kompetencji, zdolności itp.). Krzyżowanie pomiaru psychologowie zwykle osiągają poprzez zastosowanie dwóch testów mierzących tę samą charakterystykę psychologiczną. Analiza wyników ankiety pokazała, że zaledwie 16 proc. osób (z 55 proc. wszystkich organizacji stosujących testy) zadeklarowało używanie więcej niż dwóch testów.

 

V. Walidacja procedur selekcyjnych

 

Jak pokazują wyniki ankiety walidacja procedur selekcyjnych stosowanych w doborze menedżerów jest w Polsce rzadkim zjawiskiem. Około ? badanych stwierdziło, że nie przeprowadza żadnych badań sprawdzających efektywność stosowanej procedury. Poza tym nie ma pewności, czy w 19 proc. przypadków jest to prawdziwa walidacja oparta na rzetelnej metodologii.

 

VI. Ocena procedur selekcyjnych

Odpowiedzi na pytanie: „Jak oceniasz procedurę selekcyjną menedżerów stosowaną w Twojej firmie?”

Aż 95% respondentów oceniło je jako zawsze lub zwykle się sprawdzające. Trzy czwarte zadeklarowało, że nie przeprowadza żadnych badań sprawdzających efektywność procedur selekcyjnych. Pojawia się uzasadnione pytanie: na jakich podstawach oparty jest aż taki optymizm?

 

VII. Ocena procedur selekcyjnych a rodzaj stosowanych metod

Wyniki ankiety dostarczyły także wiedzy o tym, czy stosowanie różnych metod selekcyjnych ma wpływ na poziom satysfakcji z procedur selekcyjnych. Analiza statystyczna pokazała, że procedura selekcyjna oparta tylko na wywiadzie została oceniona (3,83) niżej, niż stosowanie wywiadu i AC (4,40), a pozostałe różnice nie były statystycznie istotne. Wynika z tego, że rodzaj stosowanych metod praktycznie nie ma wpływu na ocenę efektywności procedur selekcyjnych.

 

VIII. Wnioski z badania

  1. Zbyt wiele organizacji stosuje testy nie zweryfikowane pod kątem jakości dostarczanych informacji.
  2. Deklarowany duży optymizm co do efektywności procedur selekcyjnych powinien być weryfikowany empirycznie.
  3. Można podnieść skuteczność selekcji menedżerów poprzez zastosowanie odpowiednio dobranego zestawu narzędzi.
  4. Istnieje potrzeba budowy testów selekcyjnych na stanowiska menedżerskie i weryfikowanie ich w Polsce. Zbyt mało testów stosowanych w naszym kraju jest zbudowanych na potrzeby badania menedżerów.

 

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on Twitter